大同煤业生产什么煤(同煤集团在大同一共有多少个煤矿，都位于什么地方，具体名称叫什么？)

同煤集团在大同一共有多少个煤矿，都位于什么地方，具体名称叫什么？

同煤集团，是大同煤矿集团公司的简称。集团公司本部有15个生产矿井，即1矿（煤峪口矿）、2矿（永定庄矿）、3矿（同家梁矿）、4矿（四老沟矿）、5矿（忻州窑矿）、6矿（白洞矿）、7矿（雁崖矿）、8矿（挖金湾矿）、9矿（晋华宫矿）、10矿（大斗沟矿）、11矿（马脊梁矿）、12矿（王村矿）、13矿（云冈矿）14矿（燕子山矿）、15矿（四台矿）。这15个矿井，分布在大同市北部和西北部的两条山沟里。即当地人所说的口泉沟和云冈沟。另外，大同煤矿集团还有独资和合资的千万吨级生产矿井，即大唐－塔山煤矿；浙能马脊梁煤矿；同发东周窑煤矿等；以及股改上市的大同煤业下属的地煤集团等。是国内仅次于神化集团的特大型煤炭企业！

【工匠精神】同煤集团朔州煤电铁峰煤业公司南阳坡矿生产技术科技术员——张涛

张涛——现任同煤集团朔州煤电铁峰煤业公司南阳坡矿生产技术科技术员。

在单位他主要负责井下设计、制图工作。工作中，他立足实践、刻苦钻研，克服了地质条件不好，地质构造复杂等多种因素。其中，最有代表的设计是北翼盘区延伸设计，北翼盘区在掘进过程中遇到一条走向70°，落差100m的大断层，正是这条大断层使原本的设计不能合理的开拓，经过深入探讨重新设计后，不断验证运输系统的细节，通风系统的通畅等问题，确保了后期巷道的正常使用，综采的便利生产。他在编排2015年生产衔接计划的时候，尽可能合理、有效的组织生产，3#层作为5#层的上覆采区，尽可能的给下覆主采层创造条件，创造时间，将3#层、5#层、8#层的各个综采工作面接替好，保证完成2015年的全年产量，为2016年、2017年做好准备，做到既不窝工又不赶工。

荣誉及成果：

1、2014年，被评为铁峰公司特级劳动模范

2、2013年，被评为铁峰公司劳动模范

3、2013年，被评为铁峰公司优秀青工

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信息来源：团委青少部

责任编辑：嘟嘟   

请问大同煤业今后来自会不会涨上来呢?

601001大同煤业煤炭行业，绩优中盘股，业绩稳定，中长期成长性好!该股短线急速下跌，仍未到位!如大盘近期反复，该股必将再次创新低!能源股，非可再生资源，后市行情仍可看多!坚定信心持有!

大同煤矿股票601001为什么这几年一直在跌，煤炭越来越少，能源越来越匮乏，为什么股票一直在跌

煤炭产能过剩，而且看不到希望。主要用煤炭的钢企也产能过剩，导致煤炭需求少。火力发电站被称为是落后产能要淘汰，进一步缩减煤炭需求。而且由于前段时间的煤炭赚钱效应，所以大煤矿都增加的产能，导致去年开始产能过剩。

山西大同的煤炭主要以什么煤炭为主？

大同煤炭主要是以动力煤为主！但是含硫量比较高！

山西大同有哪种矿产?

大同有煤炭、水泥石灰岩、石墨、熔剂白云岩、高岭岩、金云母、玄武岩、大理岩、耐火粘土等矿产资源。

大同的煤哪里的煤最好.具体是什么煤矿叫什么？

最好的是燕子山煤矿

并购战略(精选5篇)

时间：2023-05-1111:36:09

关键词：并购战略；并购活动；运用

一、大同煤业成立背景及并购历程

大同煤业股份有限公司成立于2001年7月25日，是大同煤矿是在产业转型和专业化发展急需要开辟多种融资渠道、引入现代管理理念和方式、解决制约企业又好又快发展瓶颈问题的大背景下设立的。作为同煤集团的首个投融资战略平台，在集团公司的强力支持和股份公司员工共同努力下，“大同煤业”于2006年6月23日在上交所成功挂牌上市，首次公开募股筹集资金18亿元人民币，重点完成了对同煤大唐塔山煤矿有限公司51%的股权投资，以及塔山铁路、高岭土厂等项目的建设，随后又接连完成了对内蒙古色连矿51%股权的收购及矿井项目投资。2012年1月1日，大同煤业又完成了对集团公司燕子山矿及洗煤厂相关资产及负债的收购事项。这些收购活动既是大同煤业IPO首发前期对证券市场承诺的兑现，也是公司实施资本运作、低成本扩张的自发之举、探索之举。这些收购活动对大同煤业继续后续的并购活动起到了很好的示范作用。但也应看到，公司在2008年年底以股权并购方式取得了内蒙古准格尔旗召富、华富两个露天煤矿80%的控股权，最终由于前期调研未能很好地了解和掌握当地投资环境及矿井地质条件等因素的变化，尽管公司经理层及时向董事会提交了《关于退出对准格尔旗召富煤炭有限责任公司和准格尔旗华富煤炭有限责任公司股权投资的议案》，但是客观上还是成为了失败的并购案例。

市场经济催生企业并购活动，并购战略指导企业的并购实践。由于企业并购活动本身具有战略意义，企业间并购又在不断实现企业发展战略，提升企业核心竞争力。围绕企业发展战略，科学运用并购战略指导大同煤业的并购活动，是有效实现规模效益和低成本扩张的着力点。结合以上论述，大同煤业的并购策略应包含以下几点。

从资源的稀缺性看，谁拥有了资源，谁就拥有了未来。资源对于采矿业具有十分重要的战略意义，决定着企业的竞争优势和可持续发展。据公开信息，大同煤业本部四个矿随着资源储量的减少，煤炭产能逐年降低，而开采成本的增加直接导致盈利能力的大幅下滑，急需扩充新的资源、建设接替矿井、转移富余人员，维持矿井的稳定生产。近年来，大同煤业依据集团公司总体规划及自身发展要求，通过实施一系列收购、合作、控股等方式掌控煤炭资源，加大资源储备，如对内蒙古召富、华富的股权收购，合作开发色连一号井项目，投资建设梵王寺矿井项目等都是资源储备战略的重大举措。对于高庄矿、辛屯矿等处于立项申请阶段的矿井建议作为大同煤业的接替资源矿井优先考虑在并购活动方案中，同时积极寻找有潜力、资源丰富的煤田进行参控股合作，如中海油内蒙古天然气项目配置的准格尔矿区窑子沟、西黑岱勘察区煤炭资源、鄂尔多斯羊绒集团乌审旗白家海子煤田，与浙能集团合作收购澳大利亚煤田等也应纳入公司的并购战略中。

由于地理、资源及历史的原因，同煤集团在我国煤炭产业格*中占有特殊的重要地位。根据***发展研究中心为同煤集团编制的《大同煤矿集团战略发展规划》，同煤集团在承担***煤炭开发战略、保障***战略能源供给和***安全方面负有重任。在目前情况下，大同煤业现有规模实力无法***承载上述发展规划，而且煤矿建设所需资金量大、建设周期长，作为公众公司，宜采取更为稳健的逐步过渡参与方式。同煤集团的发展规划为大同煤业的持续发展提供了巨大的发展空间和平台，大同煤业将根据自身的资金实力、发展需求和市场机会，采取分步过渡的方式（优先选择、托管、合资、收购等），继续推进收购集团公司现有直属生产矿井，逐步参与集团组建、整合矿井的收购事宜。一方面为集团公司顺利实现资产变现，另一方面践行大同煤业上市承诺。对同煤集团的煤炭矿产及生产资源进行有机整合，逐步将同煤集团全部煤炭资源及生产经营性优质资产纳入公司，使公司成为同煤集团下属企业中唯一经营煤炭采选业务的经营主体，同煤集团则成为以煤炭投资为主、多元化经营的大型综合性投资控股集团。

大同煤业在巩固并不断整合煤炭采选主业的同时，并购活动向煤炭产品的下游产品，如煤化工等相关产业领域深化，关注以煤炭深加工和综合利用为目的延伸和深化产业链条上的相关企业。这样可以进一步完善产业链，优化产业结构，生产附加值更高的化工产品，提高公司盈利水平，进而发展成为我国煤化工行业中产业链最完善的上市公司。

《煤炭工业发展“十二五”规划》提出的十大重点任务中的首要任务便是继续推进煤矿企业兼并重组。未来要以大型煤矿企业为主体，在目前兼并重组取得一定成效的基础上，进一步加速资源整合，提高产业集中度，促进煤炭资源连片开发。对此，笔者认为大同煤业并购活动应和同煤集团当前进行的资源整合工作相配合，同煤集团发挥“孵化器”作用，培育成熟企业，溢价出售，供大同煤业并购。大同煤业发挥投融资平台作用，筹集资金，甄选、并购同煤集团成熟企业，扩大规模化经营，同时协同配合国内外资源的整合。

首先在对内方面，大同煤业应在立足于现有所属生产企业经营的同时，采用控股、参股、联营及购并重组等多种资本运作手段，选择性地参与集团公司整合公司（矿）投资建设。从整合矿井资源储量、资产状况、股权结构、估算投资、证照等方面进行仔细的筛选，积极参与对整合矿的并购，充足未来煤炭增量空间。这样既可以突破公司现有生产矿资源枯竭的瓶颈，增加资源，又可以扩大公司规模。此并购活动为契机，利用其资源配置功能及便利，实施符合公司发展方向和股东最大利益的资本运营。在这一方面，同为煤炭采选业上市公司的***神华依照“成熟一家，注资一家”的注资部署，收购母公司优质煤炭资源。截至2010年6月30日，***神华***标准下的煤炭可采储量由115.73亿吨增加至140.01亿吨，增幅为20.98%；JORC标准下的煤炭可售储量由73.94亿吨增加至91.48亿吨，增幅为23.72%。收购煤炭资源之多、储量之大，对***神华煤炭储量起到实质性的提升作用，预计2011、2012年的煤炭年生产能力将分别达到281.9百万吨和289.9百万吨，单位生产成本逐年降低，进一步提升***神华的盈利能力。

其次在对外方面，利用同煤集团在国内外的良好声誉，大同煤业应准备积极拓展国内外两个市场，全方位提高经营规模和公司实力.以兖矿集团为例，其围绕发展方式的不断转变、产业结构的优化调整和“走出去”持续发展战略的深入实施，外部资源开发经过10多年的探索实践，形成山东本部和贵州、陕西榆林、**、内蒙古鄂尔多斯、澳大利亚、加拿大6个外部基地，煤炭资源总量达到62.52亿吨，境外煤炭总产能达到4160万吨，省外境外累计占有和控制煤炭资源400亿吨，成为我国国际化程度最高的能源类企业，为以后规模化经营奠定了良好的资源基础。

企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的目标企业，只有这样才能保证自己所并购企业能真正为自己所用，达到整合资源、扩张规模的基本目的。而且，明确并购目标有助于各项并购工作的开展和方向性决策的制定。

实践中，经常有一些企业看到别人都在做并购，在不考虑自身特殊性及战略发展规划的情况下，也积极推行并购策略，并购后却发现目标企业不仅不会为自己带来效益，反而增加自己的负债。这属于典型的盲目并购。因此，企业在并购之前，首先要明白自己在行业中的地位和竞争中的不足，完善这些方面是需要解决企业的上游还是下游，还是企业迫切需要进一步扩大现有生产规模，从而分别采取前向一体化、后向一体化、横向一体化等并购策略。企业在并购前弄清自己的优势和不足及并购希望达到的目标至关重要，不可掉以轻心。

在并购实务中，除承债式并购、换股并购等个别并购类型外，多数并购业务涉及现金的给付，这样必然会对并购企业的资金安排提出要求。这就要求企业确定并购意向后要搞清自己的并购资金如何解决，是自己就拥有足够的现金流，还是向银行贷款，或是通过发行新股、债券等方式解决。同时，要进一步论证并购资金实现的可行性和风险性，并购后是否会导致企业资金链断裂，是否会出现不能按计划筹得资金的情况，这些都需要企业有清楚、明确的认识。因此，企业并购一定要注意自己的现金安全，千万不要因跑马圈地而使自己陷入财务危机，尤其是在目前全球金融形势不容乐观的背景下。

在并购目标为国有企业时，并购方要注意《企业国有产权转让管理暂行办法》对国有产权转让的特殊规定，考察目标企业是否履行内部决策程序，是否经过清产核资、财务审计、资产评估等程序，是否存在***害职工权益的情形，同时双方在达成并购意向后要分别及时向企业的出资者——国有资产监督管理机构或同级人民**申报并获得批准，在获得批准前不宜履行并购协议，避免因**机关不批准或宣布无效而使并购方遭受***失。

在并购方为上市公司时，并购方要注意《证券法》关于上市公司并购的特殊规定，在法定期限内向***证券监督管理机构、证券交易所履行报告、公告义务，避免遭受主管机关的行政处罚。

潮中总是催生出新的企业巨人,并购出现在每天的经济新闻头条,有学者开始排列十大并购事件,经济学家又根据统计数字确凿无误的证明:世界500强企业无一不是通过并购迅速扩大规模进入500强。检测,企业战略。这一切无不让让任何一个雄心勃勃的企业家充满幻想,当然有雄心是成为企业家的必要条件。

然而在并购中迅速膨胀起来的德隆系在一年前的顷刻间坍塌,在人们的记忆中还没有消失,格林柯尔犹如空中楼阁轰然坠地并应声瓦解。检测,企业战略。经济学家指出,统计数字表明,并购的成功率大概只有20%,这一切又给在市场经济中刚刚成熟起来的***企业家心理投下了一道阴影。检测,企业战略。并购—是一把双刃剑,怎样让它剑锋直指目标,而又不伤害到自己?如何利用并购在短时间内扩大企业的规模,增强企业的实力,实现企业家做强做大的梦想呢,作为一个企业家,我也可以并购吗?我怎么去并购?并购谁呢?

1.你的企业可以去并购吗?

这个问题涉及你的并购目的和公司的能力,即你为什么要去并购,你并购所能动用的资源是否足够?

***战略管理学家迈克尔.希特认为:并购的目的主要是为了增强市场力量,当一家企业有能力按照比竞争对手更高的价格出售产品和服务,或者其经营活动的成本比竞争对手更低时,该企业就拥有了市场力量,那么很多公司可能拥有核心竞争力,但却由于规模不够而无法充分利用资源和能力,因此大多数并购行动都是通过在竞争对手、供应商、分销商、或者与本产业高度相关的业务间的并购来达到获取更强市场力量的目的,这些拥有了核心竞争力却缺乏足够的规模,因而缺少市场力量的企业可以考虑采取战略并购。那些已经拥有了强大市场力量的企业,并购行为则可能有垄断之嫌而不被当*批准或认可,而那些尚不具备核心竞争力的企业,公司自身经营都存在危机,无暇顾及并购,也根本不具备并购的能力和资源。

增强市场能力型并购:市场领先地位的企业,为巩固自己的领先地位,并购追随地位的小型企业;市场挑战者地位的企业,同样也可以并购市场追随者地位的小型企业,提高自己的市场地位,向市场领先地位挑战。通过并购可以扩大市场份额,增加顾客细分市场,丰富分销渠道和营销网络,完善市场结构分布,经营规模的扩大可以降低营销成本,增强市场地位,但应避免市场垄断嫌疑;追求内部化型并购;包括上下游产业链上的并购,如,原材料供应商、分承包商的并购。可控制原材料资源,保障稳定供应,对紧俏和供应波动幅度较大的资源类应考虑并购;对分销商的并购可以扩大企业控制市场的能力,提高公司的盈利能力,掌握产品价值链上实现盈利最有价值的一环,因为利润的40%甚至更多是在产品分销阶段实现的,通过并购企业还可以更直接的贴近市场,及时地回应客户的要求;对下游客户的并购,相对难度比较大一些,因为产业链向下延伸,企业的经营范围和运作模式都发生了根本的变化,企业一般来讲缺乏对并购企业的控制能力,难以发挥原有的企业资源和成熟的经验,当然如果企业资源充足、筹备完善、资金雄厚,对下游企业的并购往往会产生惊人的效益。所有这些沿上下游产业链的并购,都可以使企业减少交易成本,实现内部化优势。

企业不同发展阶段有不同的并购战略:创业期和成长期前期,企业基本上没有进入稳定的经营状态,公司战略未成型,企业处于发展和扩张阶段,在资金、技术、人力资源等较缺乏,没有能力也不可能考虑并购;进入成长期后期和成熟期的公司,形成了稳定的经营状态,有较强的竞争能力,培养了自己的核心竞争力,此时公司称为现金牛,有足够的资金、技术和人力资源、管理经验等资源,必须寻找新的投资项目,给公司提供持续发展的能力,这时候,并购战略是最好的选择,优于投资建设绿地项目,它可以使公司在较短的时间内,通过并购迅速控制目标,及时抓往市场机会,而不是等待一个漫长的建设周期。

这与公司的并购战略有关。一旦确定了并购战略,剩下的就是寻找合适的猎物。以下几类企业建议不去碰它们,以免并购变成陷阱。

“死鱼”:海尔快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模,海尔收购休克鱼一直是经典的案例,为什么是休克鱼,因为这条鱼还是完整的生存能力,只是因为暂时的外界的原因使它休克,你收购了他,给它注入活命因素,它便是一条活蹦乱跳的鱼。如果是死鱼,任你再怎样投入,它仍是死的,只会消耗掉你的有效资源,而不会为你创造价值。死鱼的鉴别方式:企业缺乏核心技

术、历史负担沉重、巨额债务、产权混乱、隐性债务、缺乏人力资源、企业进入衰竭期等,总之,要通过慎密调查、综合分析和征求判断来确定它是“死鱼”还是“休克鱼”。

缺乏互补性的企业:并购的目的除了取得内部化优势外,还有一个重要的目的是取得协同效应,协同效应来自并购双方的资产独特的互补性通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力,即并购那些拥有你缺乏的而又十分必要的要素的企业。通过两个公司资源整合获得规模经营效应和协同效果,从而占领行业的主导地位,争取竞争优势,增强对市场的控制力。

非相关企业:除非你有充分的多元化的资源和战略,否则多元化会变成埋葬你的墓地,问题是很多企业在一开始实施并购战略时是很谨慎的,必定是高度相关性的企业和业务,而一旦进入并购的兴奋期,便头脑开始发热,认为自己的笔可以将所有顽石点化为金,就像超市购物一样,往自己的筐里不断地扔那些物超所值的东西,结账的时候才发现超过了自己的支付能力。检测,企业战略。企业家在并购成功的高潮期里往往有这种兴奋和冲动,到后来,多元化占用了过多的企业资源,却无力控制,反被拖累。

当并购者以为捡到了一个便宜货,做了一笔很划算的交易时,也许被并购企业正在偷着乐,买的永远没有卖的精,对于怎样出价永远都要采取最谨慎的决策。

做好尽职调查:全面调查被并购企业的真实状况,包括财务状况、经营状况、人力资源状况等,也特别是企业面临的困境,可聘请投资银行或专业机构来做,通过详尽的调查才能得到接近真实的评估结论和评估价值,这是确定并购出价的基础。检测,企业战略。

计算并购成本:除并购出价外,还应包括交易成本、如尽职调查的律师、投资银行家的费用,并购后整合的资金投入,除此之外还应该包括并购资金的机会成本。

减少现金出价:以并购闻名并迅速扩大规模的企业很少使用现金并购,多以换取完成,以保持公司的现金流量,不因为并购影响公司的正常运行。

控制风险:根据并购成本,给自己确定一个溢价幅度如5%,以避免在并购竞价中冲昏头脑,为了与对手较劲而不断抬高出价,致使超出预算无法控制,这建立在对并购价值的确认基础上,要首先画出自己的风险警戒线,对高额的溢价是否能带来预期的收益要有理智的评估。

麦肯锡公司于2003年的研究发现,并购成功的比例只有23%,而失败的比例却高达61%。而大多数并购失败的原因是整合的失败。

不同企业文化的整合:海尔队被并购企业派出的第一个工作小组就是他的企业文化整合小组,这也是被认为并购中最困难的,如何让不同的企业文化融合并发展成为对并购企业有益的环境,使并购企业必须面对的困难之一。检测,企业战略。但我不赞成强迫被并购企业有益的环境,使并购企业必须面对的困难之一。但我不赞成强迫被并购企业接受一种文化,而应建立起一种共同的文化,问题的焦点不应该放在两种文化有多大的差异上,而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失,成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自的需要方面找到平衡,而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性***特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为***家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年***市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市**决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在**牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

***家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时***市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市**的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市**将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。

1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任*****兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。

“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。

在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

――建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

――建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。

――改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

――调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据***权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截至12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获***洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口***就占***进出总量的61%，占***出口***的91%***每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；***质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名。

一、背景介绍

顺德，是创造了***家电工业奇迹的城市。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%。

1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产20万台的广东第一家，***第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。

此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元，利润2.4亿元，1996年销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。

在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”寻求与海尔合作呢？

爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达77亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项第一，能和***家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。

1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进***改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。

总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。

在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏***小厂跃变为年销售额超过60亿元、利润超5亿元的***第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。

爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。

在公司上下一心奋战十多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。

与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地**的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持。桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”。镇**支持爱德选择海尔这个***家电第一名牌合作，认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇**官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。

顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。

顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达***中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验。对于顺德海尔公司，***市府和桂洲镇都已决定，要在两级**的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，**税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。

由此可见，在这次并购中，顺德地方**起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的***企业并购中地方**是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。

一、背景及并购目的

有关数字显示，我国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”。商标品牌价值被评估为77.36亿元的“海尔”选在此时进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。

海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：***彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为***彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界500强的目标，而她认为要跻身500强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。

而作为拥有资产近17亿元的***一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有部级的企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为***的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。

1997年9月海尔推出了其自有品名的***数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了30%。

对此次并购的具体操作过程媒体的报道不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。

关键词：战略决策；企业并购；战略并购

目前国际上正在发生的前所未有的第五次并购浪潮以横向重组为主，并购的动因与20世纪80年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的（Drivenbystrategicforces）企业并购。在我国已正式加入WTO的新形势下，企业发展与并购间的竞争越来越多的需要战略的指导，并购作为企业发展与竞争的重要手段理所当然地纳入企业战略管理体系。国际上正在发生的企业并购呈现显著的战略型特性，我国现阶段的并购则呈现较弱的战略驱动型特性，并购实践普遍缺乏战略指导，并购陷入盲目追求资本规模“低成本”扩张的误区，忽视核心竞争能力在企业并购中的作用和地位，不利于企业核心竞争能力和企业持续竞争优势的获得。针对这种情况，如何认识战略型企业并购的本质特征，建立分析框架以及研究其分析过程，是亟待研究解决的问题，也正是本文研究的主旨所在。

一、战略型企业并购

战略型企业并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征。吴清烈等在其《企业战略并购决策的信息结构与支持框架》一文中提到战略并购决策具有战略驱动性、多主体性、系统关联性、过程动态性、不确定性及决策劣结构性特点，却没有对战略并购进行更深入系统的分析，下面将试图综合考虑战略型企业并购的复杂性，以支持战略并购的分析框架与过程研究，指导国内企业并购实践活动。

以企业发展战略为基础，强调为发展战略所确定的核心业务服务。战略型企业并购通过提高核心业务的竞争优势来增加企业价值。虽然战略型企业并购与财务性企业并购的最终目的都是增加企业的价值，但财务性企业并购不在乎是否有利于企业核心业务的竞争力。战略型企业并购是基于一项战略计划的实现，来赢得核心业务的市场竞争优势的。战略型企业并购使得企业并购活动由多元化返回核心业务，并购后企业专业化程度更强。全球范围内企业并购的结果是形成了拥有核心的竞争力，在世界范围内具有专业化垄断地位的跨国公司，这与20世纪60~70年代以多元化为目的的并购相比，有着更鲜明的特点。

在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”

一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到构建核心竞争力的过程需要一定时间，但这比通过自我发展要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。

战略型企业并购更多的是考虑企业间各自原有优势的结合与互补，以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享，降低生产经营成本，扩大生产规模，增强企业的国际竞争力的目的。在战略型企业并购中，两家公司之间在资源、能力和机会方面相差悬殊，会产生可持续的竞争优势。这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用（R&D）以及多余的生产能力等，这些资源中有些采取战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。战略型企业并购摒弃了以往企业购并的旧观念，注重进行优势互补型的“强强联合”。在我国，一些优秀企业往往迫于**的压力，非自愿地兼并不符合战略并购。

能否获取较高的协同效益是企业并购成功与否的关键，战略型企业并购可以满足这一要求。根据产业价值链学说，可以把企业看成由投入品市场、生产过程和产出品市场组成的。在任何竞争性产业中，竞争对手相互抢夺市场，它们寻求用最有效的手段生产各自的产品和提供服务，或者在已知的成本结构内提供更加诱人的产品和服务。战略型并购则可以实现这一目标：一方面，战略型企业并购能够进一步削弱竞争对手抢夺自己或目标公司目前的投入品市场、生产过程或产品市场的能力；另一方面，战略型企业并购能够开拓新的市场或者压倒性地抢占竞争对手的市场。

实际中企业如何进行战略型企业并购，对于企业高层管理者而言，是一项重要的决策过程，因而具有一般决策过程的规律，但又有其特点。因此，本文分两阶段对战略型企业并购决策进行分析：决策分析框架和决策分析过程。

***战略管理学家RobertM.Grant曾指出“战略制定中的四条原则：简单、一致和长期性目标；深刻理解竞争环境；客观评价各种资源；有效的实施战略”。这四条原则就是战略型企业并购的决策分析基础，由此演绎出战略型企业并购的分析框架图（如图1所示）。

企业包括三层关键特征：公司目标和价值；公司资源和能力；公司组织结构和系统。企业外部环境包括了影响企业决策和绩效的一切因素，如经济因素、**因素、技术因素和文化因素。但是，对战略型企业并购决策而言，核心的外部环境只是企业所处的行业，也就是企业与顾客、竞争对手和供应商的联系的总和。战略型企业并购分析的框架必须包括对企业三层关键特征的分析以及对企业行业环境的分析，图1中明确了这一点。企业战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，以实现企业目标和价值为起始点和落脚点，由图1箭线明确表示。

该战略型企业并购的分析框架为两层任务提供支持：一是决定如何在外部环境中配置资源（并购）以实现企业的长期目标；二是决定如何自我组织（兼并整合）起来以实施企业并购战略。战略型企业并购分析框架图明确指出，企业应基于所处行业环境和自身资源能力制定战略并购规划，并强调对企业结构和系统的整体优化，以提高企业价值实现企业发展目标。该分析框架图是企业并购分析过程研究的基础，为企业并购规范了行动目标：增加企业价值。资本市场的发展，特别是产权交易市场的出现，并购变得越来越重要。技术进步导致产权结构越发复杂，结构的变化也越来越快，产权交易市场成为产业结构存量调整的主要渠道，于是提出了产权交易即并购目的的问题。战略型企业并购分析框架清楚地回答了这一问题：企业并购是实现企业战略的手段，最终的目的是增加企业价值，实现企业的可持续发展。

以上确定了战略型企业并购的分析框架，但并没有给出战略型企业并购分析的操作方法。战略型企业并购的决策分析过程解决了这一问题，该决策分析过程可概括为四个阶段六个步骤，每个步骤都有向前一个或前几个步骤反馈的循环过程（如图2示）。

该分析过程体现了战略型企业并购分析框架中的基本内容，所用方法为战略管理基本分析方法：SWOT分析法。专家会议和反馈过程的存在，使分析过程具有科学的开放性和系统性特征，且具有与其他并购分析过程的不同优势：

（1）战略驱动性。该分析过程贯穿了战略管理的思想，整个过程以战略目标的实现为核心驱动力。也表明战略型企业并购是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。并且SWOT方法本身就是战略管理的基本分析方法之一，使得该过程具有明显的战略驱动性特征。该特征区别于以往众多单纯追求规模扩大和财务上短期盈利的财务性企业并购行为。

（2）多主体性。从该过程情报阶段分析内容来看，制定战略并购策略不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑外部环境（***产业政策、金融政策、法律环境、制度环境和竞争结构等）因素。该分析过程表明在并购活动中涉及多方利益相关主体，不同主体的决策目标显然不可能完全一致。所以，该分析过程本质上是一个具有多主体的复杂过程。

（3）系统性。该并购分析过程是一项复杂的系统工程，具有系统性特征。各分析阶段自成子系统，整个分析过程又组成一个***系统，并且是一个开放的系统，必须放到所处大环境中进行分析。企业管理者必须系统地考虑并购决策的全过程，充分体现其系统性特征。

（4）动态性。该决策过程会面临许多不确定的因素，如***产业政策调整、市场格*变化、企业自身财务状况等，使得该决策分析过程必须强调其动态决策的特征。既充分依靠反馈循环机制的作用，将战略并购决策作为一个具有一定时间跨度的动态过程，实施动态决策。

一、我国企业跨国并购的发展状况

近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的***企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为***企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，***企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，***企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，***企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。

跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。

(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购***(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。

对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了***山水电子公司、***东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。

(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的**行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，***明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购***IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏***到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。

(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。

跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在***市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。三、制定跨国并购战略应注意的问题

(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的***和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。

(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在***投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、**、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。

关于确认大同煤业煤峪口矿等15座煤矿为安全生产标准化管理体系二级达标煤矿的通知

大同、忻州、阳泉、晋中、长治、吕梁、临汾市应急管理*：

 来源：山西省应急管理厅

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***煤炭行业有多少家上市企业？

煤炭行业有17家上市公司，以下是部分相关上市公司：

1、郑州煤电（600121）：主营煤炭生产与销售、发电及输变电,兼营煤炭电力相关物资和设备的采购和销售等业务。

2、大同煤业（601001）：公司主要从事煤炭生产及销售业务。

3、盘江股份（600395）：公司主要从事煤炭的开采、洗选加工和销售以及电力的生产和销售,主要产品为煤炭和电力。

4、美锦能源（000723）：公司主要从事焦炭及其制品、煤炭、天然气及煤层气等生产经营,拥有“煤-焦-气-化”比较完整的产业链,在市场上具有较强的竞争力。主要产品为:煤炭、焦炭及化产品、天然气等。

5、恒源煤电（600971）：公司是一家主要经营煤炭开采、洗选、销售业务的公司.公司的主要产品有贫瘦煤、1/3焦煤、气肥煤、无烟煤、主焦煤等;煤炭产品主要有混煤、洗末煤、冶炼精煤等.2001年3月获得ISO9002质量体系认证,荣获"***煤炭工业百强企业"、"全国煤炭行业科技进步双十佳矿井"、"全国文明煤矿"等称号,在市场中树立了"恒源煤"的品牌形象。

6、昊华能源（601101）：公司主营业务仍为煤炭生产与销售。2016年9月,随着国泰化工40万吨煤制甲醇项目的正式投入运营,公司主营业务中增加了甲醇的生产与销售。

7、国际实业（000159）：公司为**本地股，依托**丰富的油气、煤炭等资源优势和区位优势，以能源产业为支柱，房地产业为补充，国际贸易为纽带，积极开拓中亚、欧洲、国内市场，实现公司可持续发展。

8、西山煤电（000983）：煤炭的生产、洗选加工、销售及发供电等

9、***神华（601088）：公司是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司,是我国最大的煤炭生产企业和销售企业,全球第二大煤炭上市公司,并拥有***最大规模的优质煤炭储量。

10、平煤股份（601666）：公司是一家主要经营煤炭开采、煤炭洗选和煤炭销售的公司。公司的主要产品包括混煤、冶炼精煤等。