龙元建设是什么板块(龙元建设，是施工单位吗？)
龙元建设，是施工单位吗？
龙元建设是拥有房屋建筑工程总承包特级资质的上市公司。PPP民营龙头企业。当然干施工了。
股市里蓝筹股是什么意思？权重股又是什么股？大盘股又是什么股票？还有红筹股又是什么股票？谢来自谢！
蓝筹股是指具有稳定的盈余记录，能定期分派较优厚的股息，被公认为业绩优良的公司的普通股票，又称为"绩优股"。"蓝筹码"一术语源自赌具中所使用的蓝筹码。蓝筹码通常具有较高的货币价值。股票成为蓝筹股的基本支持条件有： （1）萧条时期，公司能够制订出保证公司发展的计划与措施； （2）繁荣时期，公司能发挥最大能力创造利润； （3）通胀时期，公司实际盈余能保持不变或有所增加。蓝筹股指多长期稳定增长的、大型的、传统工业股及金融股。此类上市公司的特点是有着优良的业绩、收益稳定、股本规模大、红利优厚、股价走势稳健、市场形象良好。商务印书馆《英汉证券投资词典》解释：蓝筹股bluechip。亦作：绩优股；实力股。经营管理良好，创利能力稳定、连年回报股东的公司股票。这类公司在行业景气和不景气时都有能力赚取利润，风险较小。蓝筹股在市场上受到追捧，因此价格较高。参见：high-qualitystock。另为：bluechipshare；bluechipstock在海外股票市场上，投资者把那些在其所属行业内占有重要支配性地位、业绩优良，成交活跃、红利优厚的大公司股票称为蓝筹股。"蓝筹"一词源于西方赌场。在西方赌场中，有二种颜色的筹码、其中蓝色筹码最为值钱，红色筹码次之，白色筹码最差。投资者把这些行话套用到股票。美国通用汽车公司、埃克森石油公司和杜邦化学公司等股票，都属于"蓝筹股"。蓝筹股并非一成不变。随着公司经营状况的改变及经济地位的升降、蓝筹股的排名也会变更。据美国著名的《福布斯》杂志统计，1917年的100家最大公司中，目前只有43家公司股票仍在蓝筹股之列，而当初"最蓝"、行业最兴旺的铁路股票，如今完全丧失了入选蓝筹股的资格和实力。在香港股市中，最有名的蓝筹股当属全球最大商业银行之一的"汇丰控股"。有华资背景的"长江实业"和中资背景的"中信泰富"等，也属蓝筹股之列。中国大陆的股票市场虽然历史较短，但发展十分迅速，也逐渐出现了一些蓝筹股。蓝筹股的分类:[编辑本段]蓝筹股有很多,可以分为:一线蓝筹股,二线蓝筹股,绩优蓝筹股,大盘蓝筹股,中国蓝筹股;还有蓝筹股基金.一线蓝筹股:一、二线，并没有明确的界定，而且有些人认为的一线蓝筹股，在另一些人眼中却属于二线。一般来讲，公认的一线蓝筹，是指业绩稳定，流股盘和总股本较大，也就是权重较大的个股，这类股一般来讲，价位不是太高，但群众基础好。这类股票可起到四两拨千斤的作用，牵一发而动全身，这类个股主要有：长江电力、中国石化、中国联通、宝钢股份、鞍钢新轧、武钢股份、粤高速、民生银行等。二线蓝筹，一般来讲，总股本和流通股本比一线蓝筹要小，股价一般较高，机构比较偏爱，但由于价格较高，散户一般不敢碰，如：中集集团、上海机场、烟台万华、苏宁电器、盐田港等个股。600050,600028,600019,601398,601988,000002600036000060600497600030等二线蓝筹股:A股市场中一般所说的二线蓝筹，是指在市值、行业地位上以及知名度上略逊于以上所指的一线蓝筹公司，是相对于几只一线蓝筹而言的。比如上海汽车、五粮液、中兴通讯等等，其实这些公司也是行业内部响当当的龙头企业（如果单从行业内部来看，它们又是各自行业的一线蓝筹）。一、钢铁行业：业绩增长价值重估宝钢股份为代表的中国钢铁股，理应获得市场合理定价。由于给予了过高的贴现率或风险溢价，目前主要钢铁上市的价值都被明显低估。作为一个产业链的上下游，不可能永远存在估值“洼地”，钢铁股达到15倍的市盈率才是国际水平。低于20倍市盈率的重点钢铁股：宝钢股份、鞍钢股份、马钢股份二、港口业：投资主线：低估＋资产注入虽然板块估值已经到位，但是板块中个股估值差异较为明显，上海港、南京港、重庆港的估值较营口港、深赤湾、盐田港高出一倍以上，在板块估值已经到位的情况下，安全性是我们给出07年投资策略时需考虑的一个重要因素。同时在整体行业具有20%增长幅度的市场环境下，能够拥有更多的港口资源，在未来的市场竞争中将占据更主动的市场地位，因此存在资产收购可能的公司也是我们关注的对象。低于20倍市盈率的重点港口股：盐田港、深赤湾、营口港三、煤炭行业：外延扩张带来机会从投资标的的选择而言，建议优先投资具备核心竞争力的企业、更加注重“自下而上”的策略。逻辑主线为：价格维持高位——产能增量可充分释放——运输宽松——成本影响不大的企业最值得投资。预期资产价值注入、整体上市将是07~08年整个煤炭行业面临的重要投资主题及机会。低于20倍市盈率的重点煤炭股：兰花科创、西山煤电、开滦股份、国阳新能、恒源煤电、金牛能源、兖州煤业、潞安环能、平煤天安、神火股份四、公路行业：长期稳定增长关注价值重估我国高速公路行业在07年乃至今后相当长时期内都将保持平稳增长的趋势。国民经济的持续稳定增长、路网建设的逐步完善所带来的网络化效应、油价回落和海外投资带来的车流量增长都为整个行业的的稳定发展营造了良好的外部环境和机遇。低于20倍市盈率的重点公路股：赣粤高速、皖通高速、中原高速、现代投资中国蓝筹股:海通证券给予中国软件、东软股份、盐湖钾肥、ST建峰、澄星股份、云天化、柳化股份、五粮液、顺鑫农业、南玻Ａ、冀东水泥、海螺型材、北新建材、中国玻纤、格力电器、福耀玻璃、S三星、青岛海尔、厦华电子、秦川发展、西山煤电、兰花科创、国阳新能、山西焦化、云南白*、康缘*业、江中*业、一汽夏利、宇通客车、上海汽车、S江钻、时代新材、双良股份、晋西车轴、龙元建设、中材国际、中兴通讯、中国联通、华胜天成、上海机场、亿阳信通、大秦铁路、盐田港、法拉电子、恒瑞医*、华海*业、横店东磁、浦发银行、民生银行、上海电力、华闻传媒、中信国安、电广传媒、歌华有线、桂东电力、东方明珠、中联重科、柳工、山推股份、江南重工、岳阳纸业、栖霞建设、中华企业、天创置业、世茂股份、广船国际、上海机电、许继电气、平高电气、泰豪科技、东方电机等72只股买入评级。大盘蓝筹股:蓝筹股是指股本和市值较大的上市公司,但又不是所有大盘股都能够被称为蓝筹股,因此要为蓝筹股定一个确切的标准比较困难。从各国的经验来看,那些市值较大、业绩稳定、在行业内居于龙头地位并能对所在证券市场起到相当大影响的公司——比如香港的长实、和黄；美国的IBM；英国的劳合社等，才能担当“蓝筹股”的美誉。市值大的就是蓝筹。中国现在大盘蓝筹多着呢如：工商银行，中国石油，中国神华你觉得这个答案好不好？好(0)不好(0).莼蓝lòvè回答采纳率:15.9%2008-08-2917:19检举相关问题•股票中蓝筹股是什么股•股票里什么叫蓝筹股•股票里的大蓝筹股是怎么找的啊?•什么样的股是蓝筹股？•A股蓝筹股有哪些?其他答案“蓝筹”的提法最早起源于赌场：各国赌场中的大面额筹码一般是蓝色的,由此引申到股市,就产生了“蓝筹股”一说。从本意来看,蓝筹股是指股本和市值较大的上市公司,但又不是所有大盘股都能够被称为蓝筹股,因此要为蓝筹股定一个确切的标准比较困难。从各国的经验来看,那些市值较大、业绩稳定、在行业内居于龙头地位并能对所在证券市场起到相当大影响的公司——比如香港的长实、和黄；美国的IBM；英国的劳合社等,才能担当“蓝筹股”的美誉。风的传说回答采纳率:11.4%2008-08-2917:19检举楼主您好！能回答您的问题很高兴，以下使我的答复：蓝筹一词来自赌场的筹码，蓝色的筹码使第二大的。慢慢演变到股市里面来的，按照证券基础一书里面的解释就使是业绩有保障，能保持业绩持续的大公司帶著鎻嗹朓橆回答采纳率:5.8%2008-08-2917:25检举房地产逍遥王2008-08-2917:26检举是指具有稳定的盈余记录，能定期分派较优厚的股息，被公认为业绩优良的公司的普通股票，又称为"绩优股"。"蓝筹码"一术语源自赌具中所使用的蓝筹码。蓝筹码通常具有较高的货币价值。股票成为蓝筹股的基本支持条件有：（1）萧条时期，公司能够制订出保证公司发展的计划与措施；（2）繁荣时期，公司能发挥最大能力创造利润；（3）通胀时期，公司实际盈余能保持不变或有所增加。蓝筹股指多长期稳定增长的、大型的、传统工业股及金融股。此类上市公司的特点是有着优良的业绩、收益稳定、股本规模大、红利优厚、股价走势稳健、市场形象良好。在海外股票市场上，投资者把那些在其所属行业内占有重要支配性地位、业绩优良，成交活跃、红利优厚的大公司股票称为蓝筹股。"蓝筹"一词源于西方赌场。在西方赌场中，有二种颜色的筹码、其中蓝色筹码最为值钱，红色筹码次之，白色筹码最差。投资者把这些行话套用到股票。美国通用汽车公司、埃克森石油公司和杜邦化学公司等股票，都属于"蓝筹股"。蓝筹股并非一成不变。随着公司经营状况的改变及经济地位的升降、蓝筹股的排名也会变更。据美国著名的《福布斯》杂志统计，1917年的100家最大公司中，目前只有43家公司股票仍在蓝筹股之列，而当初"最蓝"、行业最兴旺的铁路股票，如今完全丧失了入选蓝筹股的资格和实力。在香港股市中，最有名的蓝筹股当属全球最大商业银行之一的"汇丰控股"。有华资背景的"长江实业"和中资背景的"中信泰富"等，也属蓝筹股之列。中国大陆的股票市场虽然历史较短，但发展十分迅速，也逐渐出现了一些蓝筹股。
龙元建设股份有限公司待遇如何？
上个星期去面试过，待遇很一般：基本工资3000，其他什麽也没了，只交3金，而且是按最低标准交，没有住房公积金，吃饭一天9块。
概念板块里大订单是什么意思
大订单的含义：大订单就是指金额巨大的商业合同。“大订单”通常预兆着公司未来的业绩有望大幅增长。在许多股票已经高涨的情况下，稳健投资者更愿意寻找相对有“确定性”的上市公司股票。那么，手持大订单的上市公司必然是不确定的市场中具备“确定性”的那一类。手握大额订单的公司往往基本面优秀、盈利能力强，大订单给其业绩起到了重要的支撑。大订单概念的个股主要集中在机械、铁路，电力，工程建设等板块，其中有中国铁建、中国中车、东方电气、中铁二*、中成股份、龙元建设、大连重工、中国船舶、中国中铁、中工国际等。
龙元建设：争当改革先行者，引领行业新发展
无论是上世纪初出茅庐的半岛泥瓦匠，还是质量为本、抢滩上海的象山建筑人，抑或在新一轮市场扩容下，建筑行业转型提升的龙头企业……改革春风吹拂下，龙元建设永远不乏创新和发展。
龙元建设，这家诞生于上世纪八十年代的民营建筑企业，凭借着一腔孤勇，从象山走向上海，再从上海走向全国乃至世界……2017年，集团承接业务近500亿元，位列全国建筑承包商80强。
伴随着国家改革开放的步伐，1983年底走出象山的龙元不断成长发展。
风雨34年，在企业创始人赖振元与“创二代”赖朝晖眼里，正是时代助推了龙元的腾飞四海。
进军PPP，一体两翼完善产业链，未来的龙元，将华丽转身为“城市投资建设运营综合服务商”和“城市美好生活的创造者”。
▲象山港大桥（图片来自网络）
走出去，半岛春潮涌动黄浦江
上世纪七十年代末、八十年代初，改革开放的春风吹到东海之滨。
农村实行土地联产承包责任制，让半岛的人们在照料好自己的自留地之余，有了闲暇时间和富余劳动力。 濒临东海的象山半岛，人们多以渔业和农业为主要经济来源。因不富裕，就通过建筑施工来辅助生计，民间工程施工能力较强，几乎每个社队都有自己的施工队伍，借助改革开放东风逐步走出象山去杭州、宁波等地承揽施工业务。
为顺应改革开放的形势，大力发展象山地方经济，扶持乡镇企业，经象山县社队企业管理局报告，1980年7月14日，县革命委员会以〔象革（1980）141号〕文，批复同意建立“象山县第二建筑工程公司”简称“象山二建”。
1983年底，赖振元率队闯荡上海，龙元建设走出去的34年风雨历程也由此开启。
1983年的冬天，上海显得尤为冷。
“象山二建”承接下了上海宝钢一项打桩建造引水工程防渗墙的项目。这项工程是在长江吴淞口的江水中，需要打下2.7万根9米长、40厘米粗的桩基，围成一条5.7公里长的铜墙铁壁，是一项当时国内绝无仅有的国家重点工程。
艰巨的施工，紧张的周期，施工队不敢有丝毫怠慢。“我们顶着寒风，站在齐腰深的江水中打桩。潮起就爬上岸去，潮退，再下到水里继续打桩。”赖振元这样回忆着当时的情景。
功夫不负有心人。
宝钢防渗墙提前7个月竣工，质量优良，并且为宝钢节省投资90余万元，工程还被评为国家质量金质奖。更成为赖振元打进上海这个全国最大建筑市场的“敲门砖”。
只是，当年的赖振元和他的建筑队，一无路子、二无知名度、三无实力，“在上海连挂个企业牌子的地方都难找，别说固定住所，大家住过猪圈、牛棚、浴室间，甚至住过废弃的火葬场。”
现实的残酷并没有击倒赖振元。 一次又一次到处揽接工程，一次又一次地失败……
“1984年，我们终于接下了上海革新电机厂的一个19万元的工程，建筑面积是2700平方米。应该说，那是龙元建设的第一个起步项目。”赖振元说，此后，他竞标揽接了一个又一个工程，逐渐通过实力与质量积累了相当的信誉。
▲上海世博会世博轴阳光谷全景
▲上海世博轴阳光谷
借助小平同志南方讲话的春风，上海九十年代初期开始“浦东开发、浦西改造”，龙元人凭借质量品牌信誉，抓住机遇，迅猛发展:1993年产值从上年的8000万元猛增到2.6亿元，1994年达到5.18亿元，1995年成为浙江省首家产值突破十亿的建筑企业。
1995年企业改制，1998年更名为“龙元”，之后龙元集团犹如再度注入一剂动力，逐渐拥有了房屋建筑特级资质和市政、安装、装饰、基础、园林古建筑5个一级资质；业务的触手拓展到全国二十多个省、直辖市、自治区，还涵盖泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡等海外市场。
在赖振元的带领下，这家来自象山港畔的民营建筑企业，经过34年的拼搏，从最初的承接业务十几万元到今天的近500亿元，从文明工地、观摩工程到白玉兰奖、鲁班奖，连续17年名列上海市进沪施工企业综合实力排名第一，发展成为全国承包商80强、中国民营企业500强，在黄浦江畔写下了辉煌的一笔。
▲上海一景（图片来自网络）
三级跳，质量兴业龙腾四海
在上海这个绝对成熟却也门槛高企的城市，闯荡至此站稳脚跟，必得有安身立命的本钱。
纵观进沪的这34年，龙元建设的发展可以分成三个阶段。
第一级跳跃是在1985年，给赖振元深刻感悟的是他所承接的第二个项目。
那年的早春二月，乍暖还寒。龙元承建的上海市第二教育学院理化楼工程，5层框架刚刚结顶，上海市工程质量检查团跟着就到了。
检查临近结束，忽然有人指着一根框架柱头上露出的一小块红斑提出了质疑。赖振元一句辩解的话都没说，拿起榔头，当场敲开柱子，发现那红斑是在浇铸水泥时不小心拌进去的一小块碎红砖，柱子里的钢筋一根不少。可是那人说：“你们是为上海高等学府造大楼，不是在象山乡下盖农舍。”
该工程以88万元的最低价中标，当时建筑材料价格猛涨，亏损已成定局。而赖振元这种不惜成本、死保工程质量的精神和诚实的工作作风，为企业赢得了信誉、赢得了市场。
也是通过这次“红砖”事件，赖振元在严抓质量的过程中总结出两句话：公房当成宾馆做，普通装饰高级做。至此，“质量兴业”的理念在龙元人心中扎下了根。凭着过硬的质量，龙元建设迎来了第一次大发展。
到1990年，赖振元带领的团队已经连续三年获得了进沪施工企业质量管理先进单位第一名和上海市建筑最高奖“白玉兰杯”奖。
其在1990年一年的竣工面积就达到11.8万平方米，合格率100%，优良率占54.7%。 但质量上去的同时，赖振元发现，效益却并没有上去，甚至出现亏本的现象。
“根结还在制度上，原来实行的是三级管理，即公司-工程队-工地，利益是共享的，可是风险却只是由公司来承担。这个制度有缺陷。”赖振元介绍，于是，他着手改革，学习农村土地承包责任制，推行了项目承包责任制并不断完善。
1989年，赖振元以上海石英砂厂项目作为试点，尝试实行“责权利”全部下放的“项目承包经营责任制”。取得成功后，于1991年正式全面推行“项目承包经营责任制”。
这种新的经营模式，使得“质量好、效益不好”的局面顿时得到改观，各种承接的项目亦接踵而至。
改革创新使龙元建设逐渐成为了在沪建筑行业里的龙头老大。这一改革，轰动全国，还引起了国家建设部的关注。
时任常务副部长的干志坚，副部长郑一军带队前来调研考察，总结“项目承包经营责任制”的成功经验，并于1995年正式发文《项目经理资质管理办法》，向全国建筑企业推广“项目经理责任制”。
第三次跳跃便是从产业领域向资本领域的进军。
2004年5月24日，龙元建设终于登陆上交所。“上市给了我们企业更大的发展平台，也让我们对未来充满了更多的希冀。”赖振元的儿子、龙元建设总裁赖朝晖表示。
也正是这一年，龙元建设获得特级资质，在全国进沪施工企业中综合实力排名第一，中标“第一高楼”浦东环球金融贸易中心。
而企业上市后，龙元建设集团积极参与资本市场运作，通过收购等投资行为，有计划、有步骤地切入建筑产业链的上下游。
进军PPP：探索转型再出发
34年风风雨雨，一基一石，龙元人倍感珍惜。
对于企业决策者、经营者的赖振元和赖朝晖而言，他们从未在发展进程中停止过大胆的转型。“企业经营，首要是稳，另外还得与时俱进，抓住发展机遇很重要。”
2006年赖振元当选中国建筑业协会第四届理事会副会长，这也是中国民营企业家中担任此职务的第一人。
作为子承父业的家族企业，赖朝晖谦虚地表示自己无法超越父亲赖振元在建筑施工领域的成就。
赖朝晖从1996年10月开始任公司总经理，现任公司副董事长兼总裁。
和父辈不同，赖朝晖对于资本市场和金融更具经验，早在2011年，公司就开始试水基础设施投资BT（BuildTransfer，即建设—移交）业务，尝试向建筑综合服务商转型。
2014年9月，国务院发布《关于加强地方政府债务管理的意见》（国发［2014）43号），提出“推广使用政府与社会资本合作模式，政府通过特许经营权、合理定价、政府补贴等事先公开的收益约定规则，使投资者有长期稳定的收益。”这意味着，国家开始大力推动PPP模式。
赖振元和赖朝晖嗅到了商机，立刻召开股东大会，做出了成立专门基础设施投资公司、进军PPP市场的决议。
经过紧锣密鼓的布局，就在财政部PPP中心于2014年12月2日刚刚成立后不久，12月8日龙元集团的全资子公司龙元明城投资管理（上海）有限公司也宣告成立，赖朝晖出任董事长，并聚集了一支强大的队伍全面布局PPP业务，积极谋求集团公司盈利模式的转变，加快推进企业战略转型。
2015年9月，龙元集团通过杭州产权交易所收购杭州城投建设60%的股权。
杭州城投建设团队的“甲方”思维，彻底弥补了龙元作为施工企业“乙方”思维的短板，可谓PPP转型过程中的天作之合。至此，也形成以龙元建设集团为主体、龙元明城和杭州城投建设为两翼的“一体两翼”格局。
▲晋江市国际会展中心PPP项目效果图
2015年9月，公司中标全国首个会展类PPP项目——福建省晋江市国际会展中心，实现了PPP项目零的突破。
从此之后，公司走上了PPP快速发展期，截止目前，集团累计中标PPP项目63个，累计总投资额740多亿元，名列全国民营企业前茅。
尽管这中间也存在“坐上过山车”般的波澜起伏，但赖朝晖与团队一路所向披靡。
目前明城公司和杭州城投建设员工超过350人，加上PPP区域市场总部、各PPP市场部等，龙元集团专业从事PPP的不下500人。这样的团队规模，在全国也不多见。
除此以外，公司精心构筑的覆盖全国的市场网络也日趋完善。截至去年年底，中标PPP项目的省份达15个，跟踪洽谈项目涉及80%以上省份。公司组建了8个市场团队、8个区域市场总部、17个区域市场部，初步形成了广泛覆盖的PPP市场网络。
美好愿景，打造城市投资建设运营综合服务商
在进入PPP领域初期，龙元集团就明确了自身定位：打造中国领先的PPP全生命周期投资运营服务平台。
通过1+1+1+1>4的资源整合，为政府提供高效优质的服务。对于集团未来的发展，赖朝晖表示，转型升级一直是企业的主旋律。
根据《龙元建设战略规划（2018-2020年）》，未来三年，将从目前施工总承包和PPP两翼齐飞，逐步转到‘城市投资运营综合服务商’的定位上来，成为城市美好生活、幸福生活的创造者。
具体来说，龙元建设将始终聚焦于城市投资、建设及运营服务业务，通过一体化发展、平台化运作，整合内外部资源，完善城市功能，提升城市品质，不断提高城市服务水平，增强城市居民的幸福感和获得感。
到2020年末，业务涵盖包括以PPP投资、建设、运营为主体的投资板块，以设计、总承包、钢结构、幕墙及建筑产业化为主体的建设板块，以运营、维护和城市管理业务为主体的运营板块，以及以私募基金等金融业务为主体的金融板块这四大板块。
▲沈阳龙之梦亚太中心
要成为一个合格的“城市投资建设运营综合服务商”和“城市美好生活的创造者”，意味着龙元将加大城市基础设施和公共事业领域业务的拓展。
不过，根据赖朝晖的观察，2016年开始，PPP项目的竞争进入白热化状态，出现了一些伪PPP，但公司始终不忘初心、规范自律，坚持原则，做到“不入库的项目不做，采购流程不合规的项目不做，有融资硬伤的项目不做” ，为公司树立了规范专业的良好行业形象。
面对近两年密集出台的PPP政策规范，赖朝晖表示，“碰壁了我们绕道走，与政府部门、金融机构保持良好沟通，做好风险控制，降低项目融资风险。”“规范是国家的要求、市场的需要，更是我们民营企业生存的底线。”
▲泉州快速通道PPP项目效果图
虽说当前的投资领域以PPP为主，但这绝不意味着龙元建设放弃其他领域的投资。
赖朝晖表示，一方面，PPP是现阶段政府推动基础设施建设的最佳手段，且龙元早已抢占制高点，并已全面参与城市投资、建设、运营的各个领域。另一方面，对于和集团战略方向相吻合、对提升业务专业能力有帮助的产业上的投资机会，也需要挖掘。
创新和发展是龙元建设稳步前行不变的主题。
面对新形势、新常态，龙元建设将积极调整自身业务结构，提高业务能力，夯实基础管理，创新管理机制，适应新的变化与挑战。
“完善自己的产业链，提升集团全领域、全周期的服务能力。但需要强调一点，无论做什么领域的投资尝试，都要牢牢把控风险，不能超出自身能力盲目冒进。”
“未来，我们为人民美好生活而奋斗。”赖朝晖说。
上海建工五建和龙元建设那个好啊？
如果你很有能力就去私企，国企晋升需要关系，发展的慢。
603的601打头的股票是归属哪个板块
你好，这两个代码都是沪市股票，没有什么区别，沪市股票原本是600开头，数量过了1000只，所以继续向后排号了。
建筑业企业文化建设示范展示丨龙元建设集团股份有限公司
企业文化助推转型升级
龙元的企业文化是龙元建设集团股份有限公司通过30多年的经营实践，逐渐培育、积累起来的精神财富，是龙元集团全体成员长期践行所形成的共同信仰、核心价值观和行为方式。这种文化是企业发展历程中优秀基因，凝聚形成了艰苦创业、质量兴业、求新求变、共享共赢四种主要特征的企业文化。
企业文化引领企业发展，引领企业全体成员对企业高度的认同感和自豪感。为持续提升企业文化对公司发展管理的推进作用，龙元集团充分运用各种手段，开展了颇具特色的企业文化活动。现将做法总结如下：
一、统一思想战略、健全体制机制
(一)领导重视
一直以来，集团领导尤其是集团董事长赖振元、总裁赖朝晖高度重视企业文化建设工作，认同“缔造企业文化是头等大事”，积极推进企业文化三年战略规划的编制和实施，董事长更是将2017年定为集团“文化年”，全面提升企业的综合素质。总裁多次出席专题会议，指导公司VI系统、龙元画册、宣传片等制作。集团分管领导定期组织召开企宣工作例会，总结、分析、讨论、策划集团企宣工作。对于2018年企业文化宣传工作，总裁提出要进一步加强文化建设落地工作，不断统一员工价值观，提升员工归属感和幸福感。
(二)健全制度保障
文化理念是制度的精神内核，制度是文化理念的有力体现，两者不能背离。要想企业文化工作，必须有强有力的制度支持。为此，公司全面梳理制定了企宣工作制度，出台《企业文化宣传管理办法》，确定各分子公司考核指标，建立了发稿考核奖励制度，根据各分子公司企宣工作和通讯员发稿情况进行奖惩，表彰先进。建立健全逐级负责的审稿制度，力争避免出现差错。成立了《龙元》杂志编委会(15人)，组建了通讯员队伍。这一支包括集团机关各部门、分公司、子公司包括PPP项目公司近40名在内的队伍在集团开展企业文化建设过程中发挥了极其重要的作用。
二、创新载体，推进文化建设落地
(一)开展PPP特色企业文化活动
近年来，借国家大力推动PPP模式在基础设施和公共服务领域应用的东风，2014年5月，公司成立专业的全资子公司——龙元明城投资管理(上海)有限公司进军PPP市场，着力打造“中国领先的PPP全生命周期投资运营服务平台”，以“备胎”心态和“全周期、全领域、更专业”的文化理念推动龙元的转型升级。
(二)积极参与和主办PPP专业论坛
龙元明城作为联办单位，连续参与了由财政部**和社会资本合作中心和上海金融业联合会主办的2016年和2017年两届“中国PPP融资论坛”。龙元建设集团总裁赖朝晖均参与了论坛的主旨演讲环节，所讲内容获得了财政部副部长史耀斌和现场嘉宾观众的好评。此外，龙元建设集团还参加了“第十六届中国经济论坛”并被授予“2016中国创新榜样”奖;参加全国民营企业PPP推介会、资产证券化论坛等大型的PPP专业论坛，发出龙元自己的声音，获得了PPP业内广泛的认可。
今年7月22日，龙元建设集团和中国经济时报社在上海国际会议中心成功举办了“2017中国PPP投资创新论坛”。此次论坛规格高、听众多、内容丰富、传播广泛，受到了全国PPP政策届、学术界、实践界的普遍关注。整个论坛从上午9点开始至下午论坛结束，时长比预定时间延后一个小时，会场仍座无虚席。论坛期间，龙元建设集团作为主办方之一，有组织地邀请电视媒体、平面媒体和其他多媒体、自媒体等开展了全方位立体式地报道。央视二套、第一财经、东方卫视等对论坛进行了电视报道;网易作为直播平台，当日的现场视频直播浏览量达到了11万人次;东方财富网站的图文直播浏览量也达36661人次;合作单位远东华尔街也组织了现场直播;新华社、人民日报、中国经济时报、解放日报等21家媒体到场并对论坛进行了报道;论坛的相关新闻被中国财经网、新浪财经、搜狐财经等80余家各类财经类、地方网站报道;有关论坛的新闻亦被被新浪、搜狐等各大门户类网站转载;同时百度搜索关键词中也有与此次论坛相关的大量信息。
在公司企业文化部门的大力宣传下，龙元集团上下统一思想，充分发挥各区域力量，齐头并进、多点开花、拧成一股绳，在龙元PPP文化建设上，取得了较好的成效。
(三)继承优良传统，开展主题文化活动
用心服务、质量兴业是企业文化的优良传统，也是企业文化的核心理念。服务社会、服务公众、服务客户、服务项目部、服务员工是企业的核心定位，为此，公司定期开展一系列“用心服务”主题文化活动，如开展系列技能培训活动，服务机关员工和一线操作工的发展。各项目部还开展了服务社区、服务当地居民的活动。此外，公司每年还组织开展“三八女神节”“五四青年节”等活动，搭建平台，展示员工风采。
“质量兴业”就是不断提高工程质量和服务质量，以一流的管理努力为社会风险精品工程，服务社会，服务业主。经过30多年来的实践经验，“质量兴业”这一核心理念被弘扬，并奉之圭臬。开展“寻找龙元工匠”活动，通过技能竞赛评选出龙元工匠，给予表彰，以传承“质量兴业”理念，培育和弘扬“工匠精神”。集团公司董事长赖振元亲自策划、组织、设计、指导“龙元杯”创建，并邀请行业内专家及内部相关人员，对创优项目自开工至竣工全过程，从管理体系、创优策划、质量控制、技术创新、安全生产、文明施工、经营行为等15个方面，进行综合性评审。“龙元杯”是继承并创新“质量兴业”传统，号召全公司以“龙元杯”为导向，重振龙元“质量兴业”雄风。
三、履行社会责任，共享社会发展荣光
公司积极履行社会责任，竭尽所能回馈社会。公司先后在浙江龙泉市出资30万为贫困孩子建设教学楼;在象山慈善总会设立600万帮困基金，每年50万利息用于家乡赈灾、助学、资助孤寡老人;与宁波广播电视大学联办“龙元班”，为学生免学费，并提供就业;四川汶川大地震、玉树地震等自然灾害地区，公司不但捐款、捐物，还派出队伍参加灾后重建;公司还曾出资110万予以支持全国残疾人运动会。集团区域公司经理、项目经理还自发组建爱心团队，数十年如一日对云南、广西、贵州等地学生进行捐助。集团连续多年荣获象山县慈善总会“最具爱心企业”奖。
公司大力弘扬“感恩文化”积极传播回馈社会理念，通过感恩，传承龙元优良的文化基因。每年8月8日，集团组织策划“感恩与传承”活动,邀请董事长弟子和集团高管参加活动，通过感恩活动，发掘、创新、传承、弘扬龙元文化，向集团公司内外宣传企业文化，积极地把企业文化融入社会文化、国家文化，直至全社会。
四、志存高远，不断提升企业文化建设水平
近三年龙元企业文化建设的主要目标和方向有以下几点：
(一)继续完善PPP特色的企业文化体系
1.紧紧围绕“打造中国领先的PPP全生命周期投资运营服务平台”这一目标，以“全周期、全领域、更专业”为导向，持续推进PPP特色企业文化体系的进一步完善。
(1)整合资源，加强平台建设，构建从规划、设计、融资、投资、建设、运营全生命周期的开放式PPP综合服务平台。
(2)以PPP为战略发展导向，以运营领域为主攻方向，在基础设施、房屋建筑、交通工程、环保旅游、文化体育、医疗教育、现代农业等PPP领域，全面布*业务体系和架构。
(3)加强业务研究和业务学习，形**人都是PPP研究员的良好学习氛围，塑造“更专业”的良好企业形象。
2.继续参与和主办大型全国性PPP盛会
(1)以主办“中国PPP投资创新论坛”为契机，精耕细作，争取在三年内将论坛打造成中国知名的PPP专业论坛品牌，成为龙元在PPP宣传领域的一块重要阵地。
(2)以参与财政部PPP中心和上海金融业联合会主办的“中国PPP融资论坛”为抓手，进一步提高龙元在PPP业界的知名度和美誉度。
(二)继续加大龙元品牌美誉度的宣传和传播，不断增强龙元品牌的社会影响力
2.完成《龙元之歌》的创作及MTV的拍摄;
(三)积极稳妥地助力企业战略规划的形成，加大企业文化建设在企业战略规划中的作用力;根据企业战略规划的主要方向和目标，制定龙元集团新的核心价值观;并以核心价值观为引领，根据龙元集团中长期战略发展规划，修订和完善龙元集团的核心理念体系，并联合社会优秀资源，整合、完善具有企业灵魂理念、主观行为和物质表现得CIS系统，以确立并宣传龙元完整的企业文化形象;
(四)与企业管理部和人力资源部共同研究、制定符合企业战略发展的全员行为纲领;完成员工基本权利、义务和员工行为规范公开化工作，尤其是重视一线员工的权利和义务，重新编制《龙元集团员工手册》;
(五)加强制度文化建设，使管理制度更好地体现企业的文化精神，使管理制度更好地体现人文、人本和人才的原则;加强精英文化的宣传力度，并把它充分融合为企业的激励体系;将龙元文化的核心价值观与用人标准结合起来，将企业文化的要求融入绩效考核中，将企业的发展方向与员工的奋斗目标和成长通道结合起来，进一步完善尊重人才、留住人才、培养后备人才的办法，使龙元成为人才活跃的舞台和前进动力。
(六)加强学习文化的建设和推广;形成浓厚的“学习型企业”氛围，促进企业文化建设不断提升。组织全员企业文化培训，以最优的方式把龙元的文化理念输入到全员，实施企业文化的整合，凸显文化的品牌效应。
企业简介
龙元建设集团始创于1980年，前身为浙江象山二建集团股份有限公司，1984年进入上海建筑市场，1993年集团总部迁址上海，1995年9月企业改制，2004年4月首次发行股票上市，企业注册资本已达到126210万元。
公司坚持“一业为主，做强做大”的发展战略，从1991年首夺“鲁班奖”以来，企业已创鲁班奖、国家优质工程、白玉兰奖、钱江杯、上海市优质结构等省级以上优质工程奖项400多项，并连续十年14次荣获QC（质量管理）成果"国优"称号。
公司通过投资板块，拉动设计、钢构、幕墙、劳务等产业链接，全面提升建设板块的总承包能力，并在PPP项目的实践中，取得了重大突破，PPP业务承接超过传统产业。目前，企业在全国20余个省市自治区，设立了17家区域分公司（办事处）和9大内部建筑公司、5大专业分公司，市场覆盖遍及北上广等经济发达地区。2017年，企业全年业务承接量达495亿，取得历史性突破。
龙元建设集团始终以企业公民的角色服务社会，坚持“奉献、务实、诚信、奋进”的企业精神和“管理上一流、质量出精品、服务创信誉”的质量方针，以品牌拓市场，以管理求发展。突出主业、多元经营、增加优势，巩固自己在业内的品牌优势和社会美誉度，强化自身综合性、大型化、高效率的总承包建设集团定位，脚踏实地地迈向可持续发展的未来。
PPP模式系列一|从龙元建设看PPP平台模式的未来发展
核心观点
PPP需求持续释放，模式创新龙头将引领第二波PPP行情
截至2016年7月底，国家发改委两批公开推介的4.23万亿PPP项目中，已有619个项目签约，总投资1.0万亿；截止2016年8月底，财政部PPP入库项目数已达10,313个，涉及总投资12.3万亿元，其中已签约项目投资额超过1.4万亿。政策的持续推动和社会资本的涌入，将进一步加快PPP项目的落地，PPP未来也将会呈现出规范化与分化发展两大趋势。PPP最根本的是商业模式和融资模式的创新，这种模式创新将革命性的改变传统建筑企业，造成建筑企业的分化发展，大致归纳工程+运营，工程+金融，设计+总包等不同的模式。
以龙元建设为代表的施工企业积极借助PPP向平台模式转变
龙元建设以传统房建施工为主业，具有房屋建筑工程总承包特级资质，近年来借助于PPP机遇努力打造集工程投融资咨询、工程策划设计、施工及后期运营服务于一身的PPP项目全生命周期投资运营服务商。该模式试图将施工优势转化为投融资优势和运营效率优势，将收益重心向项目的前期咨询和后期运营转移，实现价值链微笑曲线的升级。目前，公司中标的PPP项目总投资达172亿元，储备项目总金额高达3000亿元，是PPP平台模式的典型企业之一。
PPP平台模式对标法国万喜和麦格理，兼具运营与投资收益
以龙元明城为样本，PPP平台模式试图构建开放式平台，整合各类外部战略合作资源要素，获取项目的投资收益和运营收益。随着PPP项目落地率的提高，对PPP项目运营管理服务的需求将在较长时期处于增量阶段，类似法国万喜的项目运营市场空间广阔，目前龙元中标项目中已有学校、场馆、道路类运营项目5个涉及总投资61亿元。参考麦格理集团的基础设施投资模式，基于龙元明城平台的模式开展PPP投行业务，提供投融资顾问、交易顾问、资产管理、金融创新及投资研究等多样化服务，获取类投行服务收益，未来龙元平台的收益将主要来自项目管理和资本中介费。
PPP发包模式推动项目全过程管理发展，PPP+MC模式是战略选择
从PPP的本源含义和风险收益配置最大化原则出发，比较理想的PPP承包模式是PPP+EPC或者PPP+MC，中小型民营企业更适合的是PPP+MC模式。该模式权利分配更加灵活，而且更容易平衡现阶段项目风险分担。龙元在收购杭州城投之后，一定程度上补足了在相关业务上的能力短板，是众多民营企业中较早开始布*PPP全产业链、全过程管理的公司，具备一定的先发优势。
PPP平台模式短期助力基本面改善，长期带动业务转型升级
传统施工企业通过搭建PPP全生命周期平台，将实现业务结构和开发商结构优化，龙元2015年住宅业务比重由2014年58.82%下降为47.07%，市政业务比重由4.85%上升为21.47%，国有企业开发商比重由23.52%上升为61.61%。二者的比重变化将推动合同付款条件好转，结算周期缩短，实现盈利能力的提升和现金流改善，我们预计PPP对平台公司的改善效果将在今年下半年得到初步体现。
风险提示：**信用风险，PPP项目落地低于预期等
今年3月以来，我们在三个重要时点准确把握了第一波PPP行情，并在建筑供给侧改革专题十篇PPP系列报告中分别从订单、业绩、现金流、盈利能力、行情估值及实地调研等不同的基本面维度进行了研究和解读。在系列报告九《PPP第二波开启，精选模式创新龙头》中，我们认为PPP为建筑行业带来的最大变革除了第一阶段已经部分反映的业绩和现金流改善外，其最根本的是商业模式和融资模式的创新，这种模式创新将革命性的改变传统建筑企业，造成建筑企业的分化发展，资本市场赋予这种创新的估值溢价往往会超出传统的盈利-估值分析范畴。
我们将主要的建筑类PPP企业大致归纳为如下三种不同的模式：（1）从工程向运营转变，积极拥抱PPP，专注做好PPP运营的企业；（2）从工程向金融转变，拥有大量优质PPP项目，融资能力强，未来具备资产证券化基础的企业；（3）从设计向总包发展，设计实力强大，具备全过程管理能力的设计企业。
但实际上，一方面市场对PPP带来商业模式变革的了解还停留在比宽泛的层面，对PPP创新变革的认知尚存在不同程度的预期差；另一方面企业在PPP背景下呈现出分化发展的态势，尽管当前PPP市场存在发展不规范的现象，但国际经验和实践调研都促使我们坚信未来几年将涌现真正的PPP龙头企业，因此，我们在此推出我们的PPP模式探究专题，试图通过对典型PPP企业商业模式的研究，发掘未来的PPP龙头。本文为系列报告之一，主要探讨以龙元建设为代表的PPP平台模式。
报告全文
民营PPP龙头，已中标项目数量与质量均领跑行业
从PPP中标订单总金额和单笔订单平均金额来看，龙元处于PPP民营企业领先地位。根据财政部CPPPC数据库统计显示，2015年下半年开始，我国PPP项目的落地率开始有了实质性的提高。公司从去年10月至今，密切把握行业动向，实现PPP订单累计签约157.5亿元，接近2015年全年营业收入，2016年PPP新签订单目标260亿元，在建筑行业民营企业比较集中的房建和装饰园林板块处于领先地位。公司单笔PPP订单平均合同额13.13亿元，在我们统计的中标PPP项目较多的民营企业中也排在靠前位置。
从类型和特征来看，龙元承接的PPP项目均较为优质。2015年至今，公司共中标PPP项目14项，其中道路工程5项，片区基础设施开发工程6项，会展中心及学校项目共3项。这些项目中有1项为浙江省示范PPP项目，其余项目均已录入财政部PPP项目库。从项目的类型来看，道路和片区开发类的项目均为目前地方**与财政部主推的项目类型，项目数量与落地率均排在各子行业前列；从合作时间来看，公司承接的项目均为比较“纯正”的PPP项目，运营期均在8年以上，对公司不断积累运营经验，实现业务升级具有积极意义；从项目付费形式来看，公司的项目**付费、可行性缺口补助和使用者付费类的项目均有涵盖，其中前两种项目有利于公司获取相对传统项目较高的施工收益，而会展中心、学校等使用者付费项目则将为公司进军运营领域，由“重施工轻运营”向“项目全生命周期管理”的商业模式转变起到推动作用。
由施工向PPP全过程服务商积极转变
龙元管理层致力于打造集工程投融资咨询、工程策划设计、施工及后期运营服务于一身的PPP项目全生命周期投资运营服务商。公司计划初期利用自身施工资源切入PPP项目市场，中后期通过建立PPP投融资平台和运营平台，将施工优势转化为融资优势和运营效率优势，逐渐将收益实现的重心向项目的前期咨询和后期运营转移，在实现工程全生命周期协同服务的同时，将目前公司劳动密集型的作业模式向资金密集型和智力密集型转移。
龙元目前已经完成了向PPP市场的切入，并且在投融资平台的建立方面取得了重大进展。从目前来看，公司已经将PPP项目的施工与投融资拆分成了两条不同的业务条线，施工主要由集团主体负责，而投融资业务由全资子公司龙元明城投资管理公司负责。龙元明城成立于2014年，注册资本3亿元，拥有近60人的专业PPP投资团队，一直致力于成为PPP全生命周期投资运营服务的顶级平台，其主要管理人员中多人来自金融机构，具有丰富的基础设施投融资及建设运营管理经营。龙元明城在PPP项目融资过程中作为GP参与成立产业投资基金，利用自有资金和募集资金入股PPP项目公司，并负责项目公司在建设期和运营期进行债务融资或股权融资的管理者，目前在已经签署项目合同的所有PPP项目中，龙元明城都有参与。
目前PPP市场中将PPP产业投资基金作为PPP项目的融资方式已不罕见，在国企和民企中均有比较多的案例，但专门成立子公司，并配备实力强大的团队进行PPP投融资分析与管理的企业却并不多。龙元在涉足PPP投融资的早期便设立专门的机构，有助于公司更快地积累在PPP项目投融资方面的经验与资源，后期龙元明城将不仅可以服务于母公司中标的PPP项目，还可以将融资咨询业务扩展到整个PPP项目市场。
收购杭州城投60%股份，搭设PPP平台商框架。PPP平台商应具有从项目策划开始至项目运营结束全过程的项目管控能力。项目平台商不需要自行完成各个阶段工作的顶尖实力，但必须具备整合各阶段优良资源进行统筹管理的能力。杭州城投是杭州城投集团旗下的专业建设管理公司，曾承建过多个大型路桥和基础设施建设项目，其中九堡大桥项目还获得过“鲁班奖”，具备优秀的工程全国全过程管理能力。在并购杭州城投之前，公司的主要业务集中于施工总承包，对项目施工前的策划、设计和投融资等环节涉及不深，借并购杭州城投的机会，公司迅速补齐了自身项目全过程建设管理方面的专业力量。在公司收购杭州城投不到一年的时间里，杭州城投专业人员人数由60余人增加至110人，其中中高级职称人数占比超过40%，具有一级建造师职业资格的有14人，承接PPP项目总金额达170亿元，未来将是公司承接全过程PPP项目的主要的项目管理平台之一，也是公司业务向产业链前端延伸的重要支点。目前，在“奉化道路工程”项目中，公司已经初步实现了投融资、建设管理和施工的项目运营前全过程服务。在该项目中，龙元明城负责项目融资，杭州城投作为项目建设管理方，而公司是施工主体。
成立并购基金，未来公司业务资质有望向更广阔的领域扩展。与公司传统房建主业相比，PPP市场的项目类型更加广泛，路桥、水务、环境和能源等方面的项目占比很大，财政部CPPPC三季度的季报显示，从项目数量上来看，公司的传统优势业务所对应的片区开发类PPP项目占总项目数的6%，而市政、交运和水利这三个领域的PPP项目加起来占到总项目数的52%，从项目投资额的角度来看，市政和交运所占的比重更大。公司目前拥有房建和市政工程领域的最高资质，但在PPP项目广泛分布的高等级公路、铁路轨交和水务能源等方面力量较弱。为进一步扩充营业范围，公司与合作方一同设立了产业并购基金，拟通过并购路桥、水利、综合管廊、环境治理、园林和海绵城市等PPP业务领域的具有相关资质的企业，实现业务范围的拓展。
建立运营商联系考核机制，大力拓展后端运营资源，着眼未来“强运营”项目。为真正实现PPP全过程管理平台的布*，公司着力向传统施工企业很少涉及的项目运营领域进行了积极拓展。公司目前对项目运营的战略是通过与优质运营商构建长期合作关系，在未来获得运营项目时通过签署运营协议将运营工作分包给有实力的运营商，在时机成熟时，通过并购运营服务公司等手段是自身也具备运营能力。公司目前的运营商关系建立主要由龙元明城负责，公司根据其相关部门联系到的运营商的数量和质量，对龙元明城形成了一套完整的绩效考核体系。虽然我国目前的PPP项目主要以城市基建等后期运营相对简单的“弱运营”项目为主，但我们认为，根据世界PPP领域发展的过程，未来PPP想着更加偏重于后期运营发展将是大概率事件，公司提早布*运营资源，将在这个趋势到来的过程中抢占先发优势。
集团对标法国万喜，专注强运营项目
龙元业务布*日趋完善，对标特许经营国际巨头万喜（VINCI）。龙元为进入PPP领域所做的一系列战略布*都与国际特许经营领先者VINCI有相似之处，我们预期未来将形成一套具备PPP项目全过程服务能力的轻资产管理架构和平台。VINCI作为国际领先的工程企业，常年排名稳居ENR国际承包商排名前5位，其业务架构由特许经营（VINCIConcession）和工程承包(VINCIContracting)两大部分构成，两者协同发展，造就了全世界净利润率最高的大型建筑企业。VINCI的特许经营涉及公路，机场，停车场，体育馆，高速公路和铁路等领域，工程承包以传统优势领域房建作为核心，配合特许经营业务，逐渐形成了能源、路桥和房建三位一体协同发展的布*。
我们通过对比公司和VINCI业务发展的历史，发现龙元目前的发展阶段与1996年刚刚完成业务结构调整的VINCI有诸多的相似之处，业务的拓展方式、目标业务架构也与初期的VINCI存在很多的相似之处：第一，在进入投资-建设-管理（PPP）领域之前均以房建业务作为主业；第二，在进入PPP之后，短期的目标是利用自身资本市场优势，通过并购扩充业务范围和资质，使自身快速具备PPP项目全过程管理能力；第三，在发展的后期均更加侧重于除施工外的其他业务。
由于两者所处的市场环境和进入PPP领域之前的发展状况不同，在总体思路相似之下，公司在具体战略操作上与VINCI表现出的不同主要有：
第一，业务扩张的过程不同。公司侧重于自行搭建业务框架，收购是作为框架的填充，而VINCI则是直接收购现成的业务框架和业务本门。龙元明城收购的杭州城投和未来拟收购的具有更宽领域施工资质的企业均是PPP业务链条上的一部分，需要公司自己把它们组合成一套完整的PPP业务管理链条，而VINCI则是直接收购具有从事特许经营全过程服务能力的公司，比如其收购的GTM和ASF均具有相关领域的PPP项目的全过程工程经验。VINCI的方式更加具有效率，也可以规避自身经验不足的缺点，但由于目前我国PPP市场上还没有真正意义上的PPP全过程服务商，整个行业都在起步阶段，对于龙元来说，收购现成业务架构并不可行。我们认为龙元目前的战略推进方式已经是现行市场状况下的最优选择，能够为公司建立起PPP市场的先发优势。
第二，最终希望形成的业务方向不同。龙元希望形成的是PPP项目规划、投融资、建设和运营统筹管理的平台，是一种类投行或者类咨询的轻资产化管理型公司，其侧重点在于整合资源，统筹管理，收益是类管理服务费；VINCI目前来看，其发展侧重点在于项目的后期运营和资产管理，其特许经营业务已经不*限于新建项目，而更多的是购买或租赁已建成资产进行管理赚取运营收益，目前VINCI在全球运营的33个机场就是这种趋势的证明。
我们认为龙元目前选择的发展方向与我国PPP市场的情况是紧密契合的。我国PPP市场处于起步阶段，项目落地率不高，成熟的项目运营机制尚未建立，特许经营顶层设计尚未完全出台，社会资本深度介入项目的后期运营风险较大。随着项目落地率的提高，对PPP项目建设管理服务的需求将在较长时期处于增量阶段，龙元目标业务前景广阔。VINCI的战略比较适合发达国家，基础设施新建投资额增速缓慢，基础设施供给的提高更多依赖于现有项目运营效率的提高。
明城对标麦格理集团，建设开放式投融资平台
龙元目前的战略规划是以龙元明城为主体，构建开放式平台，整合各类外部战略合作资源要素，实现股东及投资者的价值最大化，同时利用资源整合的优势，为**提供从规划、设计、投资、建设、运营全生命周期的一站式综合服务，实现三方共赢。此外，龙元明城以产业基金的形式介入PPP项目，为拟承接PPP项目的承包商提供资本中介服务，开展类投行业务。综合来看，我们认为在未来的业务架构中，公司的主要赢利点在于：
第一，较高的施工毛利率。随着公司承接项目类型的改善和PPP项目占产值比重的增加，施工毛利率有望稳定提升，根据我们的测算，公司PPP施工业务的施工毛利率可比现在提高3%-5%。
第二，项目管理平台业务较高的经营利润率。目前公司通过收购杭州城投已经具备了开展项目管理平台咨询业务的能力，根据公司的战略规划，这也将是未来在PPP领域主要的业务模式。目前在国内，能够承担项目管理咨询业务的企业往往由设计公司起家，比较有影响力的包括苏交科和设计股份，今年已经分别中标了PPP+EPC模式的工程。国内具有比较完善的总承包管理平台的公司还包括中工国际。国际知名的“类业主”管理咨询公司主要包括必维，阿特金斯，柏诚，福陆，优思，美斯维尔等，这些工程管理咨询公司能够实现在业主确定项目需求后代业主行使后续职能直到项目交工。无论是国内还是国外的具有类似业务能力的公司，其经营利润率都远高于公司目前的水平，我们认为在PPP项目建设管理业务将为公司利润率的提升贡献较大的力量。
第三，龙元明城未来可能获取的资本中介费。龙元明城作为公司旗下的投资管理公司，目前的主要功能是为公司承接的PPP项目进行融资，并承接公司转让的项目公司股份或者直接入股项目公司。从目前我国PPP市场发展的趋势来看，通过产业基金而不是承建主体进行项目融资将是PPP项目投融资未来的发展趋势。龙元明城作为较早成立，进行人才储备并较早承接投融资业务的该类型公司，未来将能够为除公司以外的其他PPP承建商提供投融资咨询和资产管理服务。目前世界范围内专门从事基础设施建设项目投融资和资产管理的公司并不多，最著名的是澳大利亚投行麦格理，其主要投资方式包括为建设中得项目提供融资以及购买已建成项目获取项目运营收益，与龙元明城目前的业务模式有相似之处。2015-2016年其资产管理业务（主要是基础设施资产管理）税前利润率超过60%。
PPP+MC模式更适合平台企业的战略选择
龙元模式现阶段最重要的目标是提供PPP项目全过程管理平台服务，“全过程”包含前期规划设计、中期施工建设和后期运营维护各阶段的管理工作，是一个与传统施工总承包或者建设管理相对应的概念。对应到PPP项目的具体操作中，就是**把设计、施工和运营统一发包给项目公司，再由项目公司将不同专业的工作进行招标和统筹管理。PPP项目的全过程管理实际上是建立在传统工程总承包（EPC）或者建设管理（MC）模式之上，与后期运营管理有机结合的一种新型工程建设管理模式。
从目前市场上已有的PPP项目来看，建筑承包商仍然是中标的主体，主流企业有三种方式参与PPP项目：（1）投资带动某专业部分（如设计、施工），可以叫做EPC+DBB（设计-招标-建造），这种项目往往**是把不同的工作分别发包；（2）联合不同专业类型企业以联合体方式中标PPP+EPC类项目，是现在PPP+EPC类项目最主要的发包方式；（3）具备总承包资质的设计或者施工企业，单独承包PPP+EPC类项目，如果总承包商是设计企业，则项目的类型更偏向于PPP+MC。
从PPP的本源含义和风险收益配置最大化原则出发，比较理想的PPP承包模式是**确定项目需求并做好前期VFM等一系列可研工作，然后寻找合适的社会资本方组建项目公司，之后的规划设计、施工建设和运营维护的招标和具体管理工作由项目公司承担，**起监督和建议的作用。这样的模式实际上是把基础设施需求不足导致的立项风险留给**，把建设运营期的成本风险交给社会资本，各自发挥了自身控制风险的长处。上述理想模式实际上就是PPP+EPC或者PPP+MC。
龙元模式可类比的实际上是PPP+MC。在收购杭州城投之后，公司在一定程度上补足了在相关业务上的能力短板。我们认为，这种模式在具备了独立承担总承包或者建设管理业务的能力之后，下一步可能还会面对两个困难：（1）目前市场上的PPP项目仍以PPP+DBB模式为主；（2）单独从建设管理的角度来讲，公司的业务水平距离达到行业领先仍有差距。
但我们认为，公司面临的这两大问题正在逐步得到解决：
第一，不论是在工程市场还是PPP项目市场，总承包模式都在快速的推广。推行工程总承包制是建筑业供给侧改革的重要内容，也是中国建筑企业开拓海外市场所必须具备的能力，国家层面正在积极推动工程总承包制的广泛实施。住建部作为推进工程总承包的主要力量，一直致力于工程总承包模式的普及，今年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，再次重申工程总承包模式是产业转型升级，推进“一带一路”战略的重要支撑。
PPP项目大多为基建项目，从项目类型的角度来讲推广总承包模式阻力较小。房地产项目开发商出于成本控制的考虑，更倾向于将项目的各个环节分开发包，其基础是开发商对于工程全过程的管控能力。PPP的实际业主是**或者承担某种**职能的企业，在项目建设方面经验相比房地产开发商弱，通过分项管理的方式控制成本的动力也没有开发商那么强烈，因此我们预计，PPP实际上可以作为推行工程总承包的一个突破口。
PPP在发展过程中也将带动工程承包模式向工程总承包转变。PPP项目涉及到项目风险在**和社会资本方之间的合理分配，由于社会资本方承担了部分或者全部后期运营的风险，而运营的风险大部分都在设计阶段就确定了，因此完善的PPP项目一定是社会资本方在规划设计阶段就可以介入项目的工程总承包类项目。
现阶段来看，**在技术普及低，专业性不强的片区开发和基础市政等领域的PPP项目中主要还是采用PPP+DBB的承包模式，但在技术难度较高，专业性较强的大交通、市政和能源类项目中采用总承包和项目管理的模式已经十分广泛，EPC和MC在这类工程中的占比可以达到50%以上。目前PPP+EPC和PPP+MC的模式已经在学界获得了广泛认可，不少项目也已经采用了这种模式。我们预计随着未来PPP基本法的出台，PPP+EPC模式将在法律层面上得到确认和推行。随着建筑业供给侧改革的持续推进，基建领域工程总承包将会得到比较充分的普及。
第二，PPP+MC对于中等规模项目是比较符合中国国情的承包模式，未来市场空间很大，公司相比传统优势企业有资金优势。中国勘察设计协会的数据显示，我国设计行业建设管理合同额排名前85位的设计企业建设管理收入在2012年达到顶峰，在2013年收入经历了快速下滑，在PPP在国内推广开始，建设管理收入触底回升。建设管理合同实际是以项目管理咨询费作为收入的，按照平均管理费率3%左右计算，2014年（2015年数据尚不可用）采用建设管理模式进行建设完成的建筑产值约为4085亿左右，占当年建筑业总产值的比重不足3%，相比于发达国家对此模式的广泛使用仍然有比较大的差距，市场空间很大。
PPP+MC权利分配更加灵活，是当下协调**和企业间权利分配的理想模式。我国的建筑市场过去基本上是从DBB模式发展而来的，相比国外由来已久的工程总承包模式差别很大，向总承包转型需要一定的中间阶段。在EPC等总承包模式下，原则上EPC总承包商在设计、施工等分包的选择上可以不受业主影响，而在MC模式下，项目管理方代业主形式职权，与业主共同商议确定分包商，对于正在转型的中国建筑市场和控制欲比较强的业主来说是更容易接受的选择。在公司承接的“奉化道路PPP工程”中，杭州城投就作为项目管理方（MC承包商）参与项目管理，负责所有的流程和管理工作，在关键工作上听从业主的意见。
PPP+MC的另外一个优势在于，能够平衡现阶段PPP项目的风险分配。在施工企业普遍“重施工轻运营”的情况下，PPP项目的运营风险实际上还是由**承担的。**要尽可能的化解未来的运营收益，必须在设计阶段参与设计方案的确定和承包商的选择，这也决定了纯PPP+EPC模式目前在大部分项目中不适用，而PPP+MC通过把设计方案和承包商确定的权利部分让渡给业主的方式，实现了风险的灵活分配。
施工与设计领先企业开展PPP+MC模式各有优势
传统的建设管理优势企业集中于工程设计行业，龙元建设在收购杭州城投之后虽然具备了建设管理能力，但客观讲与行业内的领先企业之间还有差距。但我们认为目前的业务环境对于公司有以下两方面的利好：
（1）传统的建设管理优势设计企业集中于专业工程和工业建筑领域，与公司业务交叉很小，且参与PPP项目不多。2014年建设管理收入排前50的设计企业均为国有企业，石化冶金、机械轻工和电力能源等传统工业领域的设计企业有37个，我们筛查发现，通过独立承包或者联合体承包的方式参与PPP的有8个，项目类型有铁路、地下管廊和城市综合市政，与公司想要进入的领域有交叉。此外从表中还可以看出，中标企业大多数为大型国有建筑企业下属设计单位，其往往瞄准投资体量大的项目与母集团下施工企业联合中标，采用EPC模式承揽工程。公司作为民营企业，目前锁定的项目均为体量较小但质量较高，国有大型企业较少介入的项目，与大型国企之间的竞争重叠并不高，公司的主要竞争对手还是民营设计企业和施工企业。
（2）以设计带动建设管理相比以施工带动建设管理在PPP市场中具有较多的限制。民营类设计企业规模普遍较小，上市设计企业中除苏交科外市值均在100亿以下，资本运作能力相对受限，以大量资金参与PPP项目的能力没有施工企业强。另外，设计费占工程总投资比重较小，按照目前PPP的运作模式看，施工企业牵头参与PPP可以改善现金流，设计企业牵头参与大型PPP项目实际上是增加了前期垫资的幅度。
我国PPP市场刚刚起步，并没有形成一个十分清晰的竞争格*，设计、施工和运营商均有借助自身传统优势，整合上下游资源的方式布*PPP项目全过程服务能力。龙元建设在众多民营企业中是最早开始布*PPP全产业链、全过程管理的公司，这将有助于公司在PPP市场的起步阶段夯实业绩壁垒，取得先发优势。
PPP短期助力改善基本面，业绩与现金流双改善
PPP改善公司基本面的逻辑正在行业大环境中得到证实。我们在《建筑建材供给侧结构性改革系列专题四》中已经详细论证了PPP项目改善建筑企业基本面的逻辑。从目前来看，PPP的基本面改善效应已经在项目平均落地周期和工期较短，合同金额较小的园林绿化类项目中得到初步体现。从去年年报和今年中报的情况来看，有PPP项目开工建设的主要园林企业在应收账款、存货周转周期和经营性现金流方面都有改善的趋势。目前PPP项目的资本性支出主要由项目公司支出，上市公司投入的是长期股权投资，建筑公司资本性支出一般都较少，因此在经营现金流好转而资本性支出不大的情况下，PPP龙头企业的现金流趋势也是是向好的。
公司施工主业的传统优势在于房建和市政类工程，中标的PPP项目也主要集中于房建、道路和基础市政领域。从目前来看，主要从事上述类型PPP工程的企业，PPP对企业财务报表的改善尚不明显，主要的原因是：
第一，这些领域项目的特点是项目投资额大，落地周期长，施工前的设计和招标等准备工作相对其他工程更为复杂，产值高峰期来临较晚。公司第一单PPP订单于去年10月中标，目前中标后尚在进行合同谈判的项目数量占到总中标项目数的一半以上。按时间推算，真正开始施工的项目将更少而且均处于初期阶段，并没有进入产值高峰期，对收入的贡献作用没有进入集中释放的时间。
第二，从事传统房建和基建的企业在过往年份的收入基数较大，随着PPP项目进入产值高峰期，PPP的业绩改善作用将会在下半年显现出来，但很难出现类似园林企业一样的爆发式增长。以龙元建设为例，虽然截至目前PPP中标额已经达到了172.40亿元，在我们统计的所有民营企业中排名第二，但在PPP累计订单额与去年营收的比值（107.56%）上其与主要的园林企业相比不算突出。
根据《建筑建材供给侧结构性改革系列专题四》中我们阐述的逻辑，我们认为龙元建设所在的传统房建行业，与其他细分建筑子行业相比，从PPP改善应收账款和现金流效应中可获益空间最大：
第一，项目类型大幅改善。从项目类型来看，传统房建领域最主要的下游行业为房地产开发项目，而房地产项目由于开发商资金回笼时间节点和成本控制等原因，会比较大幅度地延后项目的付款时间，降低进度款的支付比例。在所有建筑项目类型中，房地产项目的回款可以算是最差的之一。当房建类的企业从主要承建房地产项目向承建以城市基础性市政工程为主的PPP项目转变后，可以提升的空间也就最大。
第二，合同付款条件好转，结算周期缩短。房建业务（主要指房地产开发项目）的施工合同付款条件较差，进度款支付比例普遍在65%-75%之间。由于房地产企业在工程地下部分完成后才能开始预售，所以一般房地产公司会与施工单位约定工程完成到一定程度才能开始付款。大型房地产公司目前均已建立了流程比较复杂的结算审价流程，因此结算时间也比较长，施工尾款的回收过程十分艰难。传统从事房建企业在转向PPP施工后，由于自身为业主项目公司的股东，在进行施工合同谈判的过程中有望大幅改善付款条件，在后期结算过程中的审核流程也将在较大程度上简化。
我们预计PPP对公司盈利能力的提升效果将在今年下半年得到初步体现。短期内施工仍将是公司最主要的业务，施工利润的提升也将是短期内公司盈利提升的关键，我们认为短期内的两个关键因素将推动公司施工利润的提升：
第一，公司施工业务结构向高毛利率细分行业的转变。我们通过统计发现，在过去几年中，房建业务板块毛利率大幅低于市政和道路板块，公司目前所承接的PPP项目主要集中于城市基础市政设施和道路工程，随着PPP订单的持续增长，市政和道路施工业务占公司施工业务的比例有望得到快速的提升，进而提升公司施工业务毛利率。在公司进军PPP领域之前，公司连续五年的施工业务几乎都是房建工程，少有市政基础设施和道路工程施工项目。公司目前已经签署合同的六个项目投资额共33.6亿元，除了陕西中学项目是纯正的房建项目外，其余都是市政和道路类的工程，这些工程大概率在今年下半年投入施工，开始产生产值。
第二，PPP项目长合作期的特点使施工企业通过提高施工收益的方式可以将收益前移。我们在《建筑建材供给侧结构性改革系列专题四》中已经详细论述了此观点，并指出，在现阶段我国PPP项目法律制度尚未完善，后期运营不确定因素较多的情况下，施工单位将施工期和运营期的收益进行重新分配，提高施工阶段收益，降低运营阶段收益，将收益提前到确定性较高的前期施工过程中，是施工企业目前参与PPP项目的较优选择。事实上，从目前公司公告披露施工报价的中标PPP项目来看（表2），公司施工报价定额下浮率普遍没有超过10%。据我们了解的情况，虽然不同地区根据具体定额不同，报价可下浮的幅度并不相同，但在过去传统施工总承包竞标过程中，总体上都有12%-15%的下浮空间，因此看出，我们对于PPP项目通过收益在时间上的重分配改善施工利润的观点正在得到验证。公司承接的PPP项目普遍都有8年以上的运营期，也为公司实施收益重分配创造了条件。按照公司PPP项目报价平均下浮率10%计算，传统施工总承包12%-15%的下浮空间计算，公司通过PPP预计可以提高3%左右的施工毛利率。
定增后公司资本结构更加合理，财务费用有望进一步下降
公司今年2月完成定增，资本结构得到优化，财务费用大幅下降。公司2月份完成的定增共募集资金13.7亿元，其中5亿元用来偿还银行贷款，其余资金用于PPP项目的投资和建设。公司财务费用占营收的比重在2015年达到了比较高的水平，资产负债率也高于行业平均水平。定增完成使公司今年一季度公司财务费用大幅下降，营收同比下降的情况下实现了营业利润的净增长。2015年公司资金成本（利息支出与有息负债的比）达到了6.56%，在承接PPP项目较多的民营企业中处中等偏上，资本结构的优化也将降低未来公司举债成本，公司总体财务费用有望进一步降低。
综上所述，我们认为类似龙元建设的平台模式是PPP全生命周期投资运营服务的一种创新性探索，这种模式致力于帮助企业获取PPP项目中的投资收益和运营收益，是与当前主要施工企业参与PPP项目获取施工利润存在极大不同的。随着PPP大潮的进一步发展壮大，这类企业有可能成为真正的PPP投资运营龙头，建议积极关注！
龙元建设：争当改革先行者引领行业新发展
无论是上世纪初出茅庐的半岛泥瓦匠，还是质量为本、抢滩上海的象山建筑人，抑或在新一轮市场扩容下，建筑行业转型提升的龙头企业……改革春风吹拂下，龙元建设永远不乏创新和发展。
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龙元建设，这家诞生于上世纪八十年代的民营建筑企业，凭借着一腔孤勇，从象山走向上海，再从上海走向全国乃至世界……2017年，集团承接业务近500亿元，位列全国建筑承包商80强。
▼点击播放《龙元建设（下篇）：顺势而为龙腾四海引领建筑业未来发展》
伴随着国家改革开放的步伐，1983年底走出象山的龙元不断成长。风雨34年，在企业创始人赖振元与“创二代”赖朝晖眼里，正是时代助推了龙元腾飞四海。进军PPP，一体两翼完善产业链，未来的龙元，将华丽转身为“城市投资建设运营综合服务商”和“城市美好生活的创造者”。
走出去
半岛春潮涌动黄浦江
上世纪七十年代末、八十年代初，改革开放的春风吹到东海之滨。农村实行土地联产承包责任制，让半岛的人们在照料好自己的自留地之余，有了闲暇时间和富余劳动力。
濒临东海的象山半岛，人们多以渔业和农业为主要经济来源。因不富裕，就通过建筑施工来辅助生计，民间工程施工能力较强，几乎每个社队都有自己的施工队伍，借助改革开放东风逐步走出象山去杭州、宁波等地承揽施工业务。
为顺应改革开放的形势，大力发展象山地方经济，扶持乡镇企业，经象山县社队企业管理*报告，1980年7月14日，县革命委员会以〔象革（1980）141号〕文，批复同意建立“象山县第二建筑工程公司”，简称“象山二建”。1983年底，赖振元率队闯荡上海，龙元建设走出去的34年风雨历程也由此开启。
1983年的冬天，上海显得尤为寒冷。
“象山二建”承接下了上海宝钢一项打桩建造引水工程防渗墙的项目。这项工程是在长江吴淞口的江水中，需要打下2.7万根9米长、0.4米粗的桩基，围成一条5.7千米长的铜墙铁壁，是一项当时国内绝无仅有的国家重点工程。
艰巨的施工，紧张的周期，施工队不敢有丝毫怠慢。“我们顶着寒风，站在齐腰深的江水中打桩。潮起就爬上岸去，潮退，再下到水里继续打桩。”赖振元这样回忆着当时的情景。
功夫不负有心人。宝钢防渗墙提前7个月竣工，质量优良，并且为宝钢节省投资90余万元，工程还被评为国家质量金质奖。更成为赖振元打进上海这个全国最大建筑市场的“敲门砖”。
只是，当年的赖振元和他的建筑队，一无路子、二无知名度、三无实力，“在上海连挂个企业牌子的地方都难找，别说固定住所，大家住过猪圈、牛棚、浴室间，甚至住过废弃的火葬场。”
现实的残酷并没有击倒赖振元。一次又一次到处揽接工程，一次又一次地失败……“1984年，我们终于接下了上海革新电机厂的一个19万元的工程，建筑面积是2700平方米。应该说，那是龙元建设的第一个起步项目。”赖振元说，此后，他竞标揽接了一个又一个工程，逐渐通过实力与质量积累了相当的信誉。
上海世博会世博轴阳光谷全景
借助小平同志南方讲话的春风，上海九十年代初期开始“浦东开发、浦西改造”，龙元人凭借质量品牌信誉，抓住机遇，迅猛发展:1993年产值从上年的8000万元猛增到2.6亿元，1994年达到5.18亿元，1995年成为浙江省首家产值突破10亿元的建筑企业。
上海世博轴阳光谷
1995年企业改制，1998年更名为“龙元”，之后龙元集团注入新动力，逐渐拥有了房屋建筑特级资质和市政、安装、装饰、基础、园林古建筑5个一级资质；业务拓展到全国二十多个省、直辖市、自治区，同时涵盖泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡等海外市场。
在赖振元的带领下，这家来自象山港畔的民营建筑企业，经过34年的拼搏，从最初的年施工产值十几万元到今天的近500亿元，从文明工地、观摩工程到白玉兰奖、鲁班奖，连续17年名列上海市进沪施工企业综合实力排名第一，发展成为全国承包商80强、中国民营企业500强，在黄浦江畔写下了辉煌的一笔。
三级跳
质量立业龙腾四海
在上海这个门槛高企的国际大都市，要想站稳脚跟，必得有安身立命的本钱。
纵观进沪的这34年，龙元建设的发展可以分成三个阶段。
第一级跳跃是在1985年，给赖振元深刻感悟的是他所承接的第二个项目。
那年的早春二月，乍暖还寒。龙元承建的上海市第二教育学院理化楼工程，5层框架刚刚结顶，上海市工程质量检查团跟着就到了。
检查临近结束，忽然有人指着一根框架柱头上露出的一小块红斑提出了质疑。赖振元一句辩解的话都没说，拿起榔头，当场敲开柱子，发现那红斑是在浇铸水泥时不小心拌进去的一小块碎红砖，柱子里的钢筋一根不少。可是那人说：“你们是为上海高等学府造大楼，不是在象山乡下盖农舍。”
该工程以88万元的最低价中标，当时建筑材料价格猛涨，亏损已成定*。而赖振元这种不惜成本、死保工程质量的精神和诚实的工作作风，为企业赢得了信誉、赢得了市场。
也是通过这次“红砖”事件，赖振元在严抓质量的过程中总结出两句话：公房当成宾馆做，普通装饰高级做。至此，“质量立业”的理念在龙元人心中扎下了根。
凭着过硬的质量，龙元建设迎来了第一次大发展。
到1990年，赖振元带领的团队已经连续三年获得了进沪施工企业质量管理先进单位第一名和上海市建筑最高奖“白玉兰杯”奖。其在1990年一年的竣工面积就达到11.8万平方米，合格率100%，优良率占54.7%。
但质量上去的同时，赖振元发现，效益却并没有上去，甚至出现亏本的现象。
“根结还在制度上，原来实行的是三级管理，即公司-工程队-工地，利益是共享的，可是风险却只是由公司来承担。这个制度有缺陷。”赖振元介绍，于是，他着手改革，学习农村土地承包责任制，推行了项目承包责任制并不断完善。
1989年，赖振元以上海石英砂厂项目作为试点，尝试实行“责权利”全部下放的“项目承包经营责任制”。取得成功后，于1991年正式全面推行“项目承包经营责任制”。这种新的经营模式，使得“质量好、效益不好”的*面顿时得到改观，各种承接的项目也接踵而至。改革创新使龙元建设逐渐成为在沪建筑行业里的龙头老大。
龙元改革，轰动全国，引起了国家建设部的关注。时任常务副部长的干志坚，副部长郑一军带队前来调研考察，总结“项目承包经营责任制”的成功经验，并于1995年正式发文《项目经理资质管理办法》，向全国建筑企业推广“项目经理责任制”。
陕西-上海合作项目推介会签约仪式
第三次跳跃便是从产业领域向资本领域的进军。
2004年5月24日，龙元建设终于登陆上交所。“上市给了我们企业更大的发展平台，也让我们对未来充满了更多的希冀。”赖振元的儿子、龙元建设总裁赖朝晖表示。
也正是这一年，龙元建设获得特级资质，在全国进沪施工企业中综合实力排名第一，中标“第一高楼”浦东环球金融贸易中心。而企业上市后，龙元建设集团积极参与资本市场运作，通过收购等投资行为，有计划、有步骤地切入建筑产业链的上下游。
进军PPP
探索转型再出发
34年风风雨雨，一基一石，龙元人倍感珍惜。对于企业决策者、经营者的赖振元和赖朝晖而言，他们从未在发展进程中停止过大胆的创新探索。“企业经营，首要是稳，另外还得与时俱进，抓住发展机遇很重要。”
2006年，赖振元当选中国建筑业协会第四届理事会副会长，这也是中国民营企业家中担任此职务的第一人。作为子承父业的家族企业，赖朝晖谦虚地表示自己无法超越父亲赖振元在建筑施工领域的成就。
赖朝晖从1996年10月开始任公司总经理，现任公司副董事长兼总裁。和父辈不同，赖朝晖对于资本市场和金融更具经验，早在2011年，公司就开始试水基础设施投资BT（BuildTransfer，即建设—移交）业务，尝试向建筑综合服务商转型。
2014年9月，***发布《关于加强地方**债务管理的意见》（国发［2014）43号），提出“推广使用**与社会资本合作模式，**通过特许经营权、合理定价、**补贴等事先公开的收益约定规则，使投资者有长期稳定的收益。”这意味着，国家开始大力推行PPP模式。
赖振元和赖朝晖嗅到了商机，立刻召开股东大会，做出了成立专门基础设施投资公司、全面进军PPP市场的决议。经过紧锣密鼓的布*，就在财政部PPP中心于2014年12月2日刚刚成立后不久，12月8日龙元集团的全资子公司龙元明城投资管理（上海）有限公司也宣告成立，赖朝晖出任董事长，并聚集了一支骨干队伍全面布*PPP业务，积极谋求集团公司盈利模式的转变，加快推进企业战略转型。
2015年9月，龙元集团通过杭州产权交易所收购杭州城投建设60%的股权。形成“一体两翼”新的战略格*。杭州城投建设团队的“甲方”思维，彻底弥补了龙元作为施工企业“乙方”思维的短板，可谓PPP转型过程中的天作之合。至此，也形成以龙元建设集团为主体、龙元明城和杭州城投建设为两翼的“一体两翼”格*。
2015年9月，公司中标全国首个会展类PPP项目——福建省晋江市国际会展中心，实现了PPP项目零的突破。从此之后，公司走上了PPP快速发展期，截至目前，集团累计中标PPP项目63个，累计总投资额740多亿元，名列全国民营企业前茅。
尽管这中间也存在“坐上过山车”般的波澜起伏，但赖朝晖与团队一路所向披靡。
目前明城公司和杭州城投建设员工超过350人，加上PPP区域市场总部、各PPP市场部等，龙元集团专业从事PPP的不下500人。这样的团队规模，在全国也不多见。除此以外，公司精心构筑的覆盖全国的市场网络也日趋完善。截至去年年底，中标PPP项目的省份达15个，跟踪洽谈项目涉及全国80%以上省份。公司组建了8个市场团队、8个区域市场总部、17个区域市场部，初步形成了覆盖广泛的PPP市场网络。
美好愿景
打造城市投资建设运营综合服务商
在进入PPP领域初期，龙元集团就明确了自身定位：打造中国领先的PPP全生命周期投资运营服务平台。通过1+1+1+1>4的资源整合，为**提供高效优质的服务。对于集团未来的发展，赖朝晖表示，转型升级一直是企业的主旋律。
根据《龙元建设战略规划（2018-2020年）》，未来三年，将从目前施工总承包和PPP两翼齐飞，逐步转到“城市投资运营综合服务商”的定位上来，成为城市美好生活、幸福生活的创造者。
杭州大剧院
具体来说，龙元建设将始终聚焦于城市投资、建设及运营服务业务，通过一体化发展、平台化运作，整合内外部资源，完善城市功能，提升城市品质，不断提高城市服务水平，增强城市居民的幸福感和获得感。
到2020年末，业务涵盖包括以PPP投资、建设、运营为主体的投资板块，以设计、总承包、钢结构、幕墙及建筑产业化为主体的建设板块，以运营、维护和城市管理业务为主体的运营板块，以及以私募基金等金融业务为主体的金融板块这四大板块。
