华为股票现在一股多少钱(你只看到了华为的高工资，却不知道华为从来不“发”钱！一文讲透华为股权激励……)

你只看到了华为的高工资，却不知道华为从来不“发”钱！一文讲透华为股权激励……

在一个组织里，有无相存，虚实相生，除了理想和价值观，你也要能够给员工实在的东西。好多企业对华为员工工资和股权激励情有独钟，小标相信这篇文章能给你答案……

莫属！

前不久网上传了一个数字，说华为的平均薪酬是47万。后来我找华为的朋友问了一下，他们说，没有明确公布这样的数字，是大家根据华为每年总的薪酬开支，除以华为的总人数，算出来的数字。47万，相当于每一个月工资是4万块钱。这是一个不低的数字。

也是这时候，很多人意识到我们以前对华为是有误解的。差不多过去二十年，说到华为就是狼性文化，敢打敢侵，很少讲到华为的薪酬问题。好像老板会给员工注射精神吗啡，鸡汤喝下去，狼性就起来了。

事实上，所谓的狼性文化，背后有很多东西在支撑它。我们看到的只是表象，背后到底是什么让华为有这么强的开拓精神，有这么快的增长速度？所以，我今天特别想跟大家聊一聊华为的钱。

有人说这世界上有两种人。绝大多数人都在挣钱，但是“钱”很有意思，钱上不写个人的名字，也不留个人的照片，今天钱在你手里，明天就到了别人手里，它是用来流通的。只有极少数的人，他们跟钱的关系是把他们的名字和照片留在了钱上。

最近跟华为朋友接触比较多，逐渐了解了华为的这种特别强调企业核心价值，强调理想主义，强调产业报国等等这些我们听起来很耳熟，甚至是听起来有点不太愿意听的东西。但是，这些现象背后有一个非常重要的因素，大家忽略了钱对于华为人的意义。

很多老板都会跟你讲，工作不应该只是为了挣钱，而是应该为了一个事业，为了一个理想。但是其实大家都明白,讲理想，讲价值观、讲奉献精神，第一是不可持久的，第二其实也是自欺欺人的。

一个组织要建立起来、凝聚起来，就像和面一样，面粉和水都要有。仅仅用钱来堆，让大家都为了钱的话，这个组织很难有凝聚力，别的地方稍微比你多一点钱，大家就很快走了。所谓的理想，价值观、文化这些东西太多，就像和面的时候水太多一样，也会缺乏凝聚力。

所以在一个组织里头，有无相存，虚实相生，就是你能够给员工实的东西。华为在这两方面都有强调，用任正非的话说，“我们提倡学雷锋，但绝不让雷锋吃亏”。不让雷锋吃亏，其实就是说要有实实在在的利益。

任正非还跟员工经常说，你们买房子要大一点，以后房子除了要住，还要晒钱。当然，每一个公司为了吸引人才，留住人才让已有的人才发挥最大的能量，都会想出一套方法激励员工，这里面肯定涉及到如何让员工在金钱上得到更多的回报。

任正非有很多过人之处，我觉得他最大的过人之处在于对人性的理解。一方面，他是一个理想主义者，同时他又是一个对人性有深切体察的人，他太懂得一个人的动力源泉在哪里。接下来就要谈到华为如何让员工得到他们的钱。

我们经常说给员工“发”工资，但是“发”这个词，在华为几乎听不到，他们有专门的说法，不是“发”钱，而是“分”钱，甚至说分赃。这两个字听起来差别也不是那么大，再说我们平时都习惯说发工资，也从来没有听说过分工资。但是，我仔细读了华为内部的一些分享，包括一些高管的内部讲话以后，我发现“分钱”这个概念对于华为来说非常重要。

首先，“发”就是我们坐在一起“排排坐，吃水果”，还是由老师给你发水果吃；分水果就不一样，面对这一堆水果，我们商量着把它分掉，用一个熟悉的互联网的说法，前者是一点对多点，后者是多点对多点。

这两种方式，最终决定了一个组织的制度和文化的根本的差异。“发”钱是老板把他手里的钱，按照对你的评价，把钱给你；而“分”钱，你得到钱之前，是有发言权的。

我们大家都知道华为是全员持股的，当然不是说你一进去就有股份，而是说差不多工作一段时间之后，你就能够拥有公司的股份。这还不足以说明华为是一个“分钱”的文化，因为如果是老板、高管拿了大头，把剩下的一小部分拿让员工去持股，即使人人持股，得到的数量还是很少。

一个华为的朋友告诉我说他有个亲戚在办企业，听到他在华为工作，就说，能不能让我到华为去看一看，参观学习一下，我特别想做成华为这样的公司。这个朋友告诉他的亲戚，其实你不一定需要学华为，你只看到华为现在规模很大，成长很快，国际化程度很高，但是华为的整个制度可能对很多公司来说是没办法做到的。

比如说老板的股份只占到1.2%，多少人能够做到？公司从一开始是你创立的，结果做到现在你只占1.2%，很多老板都觉得自己要占到51%以上，才心里头踏实，才觉得自己的努力没有白费。

关于这点，任正非有一个非常诚实的说法，他说：如果我办的是一家房地产公司，肯定不会这样给别人分钱，肯定不会让我的股份占到这么低，因为做房地产开发的各种关系、资源都是我个人的，风险也是我一个人来承担的，其他人发挥的作用非常有限，我干嘛还要给大家分钱？

但是，华为是一家技术密集型公司，公司里百分之八九十的人是技术的内行，任正非自己是外行，想获得最前沿的技术，必须要聘用最优秀的人，从0到1，从无到有，做出各种技术和商业上的创新。在这种情况下，他们的积极性高不高，就决定了整个公司能否存在。

正是华为所在产业的特性，以及华为选择了以技术突破作为公司动力的成长路径，让它必须选择“分钱”这种方式，让人人都觉得我所干的是在为我自己干，或者说公司利益跟我的利益是密切相关。任正非这样做并不是因为他多高尚，而是因为公司的特性决定了他不得不这么做。

深度解读：

华为内部员工持股制度

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。

创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；

(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。

按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的*面。

华为股权激励取得成功的原因：

技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。

新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。

华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室**，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。

股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。

华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

附录：华为投资控股有限公司股权及公司治理情况

截止2015年11月，公司主要股东有两个：华为投资控股有限公司工会委员会和自然人任正非。华为投资控股有限公司工会委员会；1195921.1519万元人民币，占比为98.93%。任正非：12942.0906万元人民币，占比为1.07%

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生。

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如果以华为现在股票价的3倍或者5倍收购，会有多少华为的员工愿意卖？

我在华为也呆了好几年的，如果华为股票内部可以转卖的话，肯定很多人愿意转卖，说说我的想法：

1.股票现金分红越来越少

（1）2017年的股票分红是每股2.83元，现金分红1.02元，1.81元属于增值分红，按照股价折算成股票分给个人。

（2）2016年的股票分红是每股2.5元，现金分红1.5元，1元属于增值分红，也是折算成股票给到个人！

（3）折算的股票，是需要花钱购买的，因此又需要自己花钱来购买股票，相当于分红所得又都拿去买了股票！

2.虚拟受限股越来越少

（1）现在华为股票主要是虚拟受限股和TUP的组合，虚拟受限股需要自己花钱购买，而且除非是中高层，以及一小部分骨干，已经不再授权员工购买虚拟受限股！

（2）TUP是一种内部激烈期权，不需要花钱购买，只能用于获取分红！关键是TUP比重不断增加，很多员工每年都会配给5万，8万的TUP！

（3）对于很多员工来说，TUP反而比较受欢迎，因为不用自己花钱购买就能享受分红！

所以，我相信对于很多华为人来说，与其手里攥着少量的虚拟受限股，不如以5倍价格转卖出去，因为股票现金分红收益再降低！

华为股份怎么算？

华为全称为“华为投资控股有限公司”，截至2018年12月31日，华为注册资本22236788772元，股东有两名：任正非，持股比例1.01%；华为投资控股有限公司（以下简称工会）工会委员会，持股比例1.01%持股比例98.99%，其中任正非持股0.13%。任正非合计持有华为1.14%的股份。

工会是华为员工持股平台，公司通过工会实施员工持股计划。截至2018年12月31日，员工持股计划的参与者人数为96768人。代表工会行使股东权利的组织是职工持股代表大会，由任正非等115名职工持股代表组成。

单纯从股权结构来看，无论是股权比例还是大股东工会的决策机制，任正非对华为都没有绝对控制权。然而，在现实中，任正非对华为拥有绝对的领导权。其根本原因在于任正非的坚强领导和独特的个人魅力，这是华为稳步发展的基础和保证。

华为股票多少钱一股

华为目前没有上市，兄弟，因为不缺钱也不想圈钱

股票一股多少钱？

几百块就可以加入股市

2020年度华为每股分红1.86元，又有菊厂工友苦恼家里阳台不够大晒钱不够用了

来源：网络信息汇总

编辑：华友板凳会（华友的校友会，聚焦服务退役华友职业第二春,聚焦展示华为奋斗者风采）

2020年度华为每股分红1.86元，又有菊厂工友苦恼家里阳台不够大、晒钱不够用了

一文读完华为薪酬股权体系

概述：华为薪酬体系：

包括：现金（‍‍‍‍‍工资、奖金‍‍‍‍‍）、‍‍长期激励‍‍（股票、TUP）、福利

一、工资

总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。

1、以岗定级，建立职位和职级的关系

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

2、以级定薪，界定工资范围

以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。

3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估

所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

4、易岗易薪，关注职级和绩效

如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。

在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表（样例）：

员工每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的。这也是为啥17级与19级年收入差了近百万。

5、机会与晋升

“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做一个简单介绍。通过职位分析与职位评估方法，对不同类别、不同层级的职位进行称重，从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进行价值分配横向比较的依据。企业职位职级示例如下表所示。

华为职位职级的分布比上表列示的会更复杂一些。在华为，助理工程师的职级为13；工程师B的职级为14；工程师A的职级为15；高级工程师B的职级为16；高级工程师A的职级为17；主任工程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的职级21A～22B；三级部门主管为19B～19A；二级部门主管为20A；一级部门主管为21B～22B。

华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM为部门负责人）、开发代表（三级部门主管）、总监（二级部门主管）。

确定职位职级最难的是横向岗位称重，比如一名财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大？各个企业存在不同的解读，不具备普遍的参考性，在此不做展开。

二、奖金

从2000年开始，华为的奖金包机制设计大概经历了4个阶段。

第一个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，所采取的方法叫做虚拟利润法。

华为的虚拟利润不是某些公司推行实施的EVA，它由三个部分组成：

虚拟利润＝实发工奖总额＋增支的投资性费用×（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）

在虚拟利润确定的基础上，进一步计算工奖总包：

本年度应发工奖总包＝虚拟利润×N%（其中，N是一个公司内部的统计经验值）

华为虚拟利润法的核心思想：

（1）无论是净利润还是经济增加值，都不能反映公司的管理层和员工当年创造的全部可分配价值，以及它是如何在劳动和资本之间分配的。

（2）与净利润或经济增加值挂钩的只是奖金，虽然奖金可以浮动，但工资仍然是刚性的，市场压力还是没有传递下去。

（3）在经济增加值的基础上加入工奖总额构成虚拟利润，可以反映公司的管理层和员工当年创造的全部可分配价值。

（4）在虚拟利润基础上可以建立劳动与资本之间合理分配的长期契约。保证双方的利益，充分体现风险与收益对等原则，实现激励作用的最大化。

通过以上机制，构建公司与员工之间的“利益共同体”！

为什么要将增支的投资性费用折算成净利润？

从财务角度看，投资性费用支出的增加会减少当期净利润，从而减少当期的虚拟利润和劳动所得,于是可能发生管理层和员工用减少投资性费用支出的方式虚增净利润的短期行为，或是担心增加投资性支出会减少净利润从而减少劳动所得。

但是，加大市场的战略性投入和IT的投入是增强公司核心竞争力的长期战略。为此将超过或低于规定提取比例的投资性费用折算成净利润，以造成一种机制：加大潜力投入不减少虚拟利润，减少潜力投入不增加虚拟利润，即：鼓励长期投入。

总而言之，虚拟利润法的核心机制就是：将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，建立一种压力传导机制。根据虚拟利润确定劳动所得，使得要提高员工人均收入，唯一途径是提高人均效益，改变了过去那种劳动所得是刚性的，风险完全由资本承担的机制。

第二个阶段叫市场体系，这一阶段的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，打破市场格*。

这一时期，华为逐渐进入海外市场，国际化发展路线逐渐明朗，因此为了实现规模的快速增长，华为的奖金机制也发生了相应改变。

2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变革鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，鼓励那些有奋斗精神、勇于承担责任、能够冲锋在前的员工，另一方面也调整那些工作懈怠、不思进取的老员工岗位。

如今再回过头去看这一体系，虽然它帮助华为实现了规模的快速增长，但它没有解决奖金和人头数如何挂钩的问题，所以人效的地雷还是存在。

第三个阶段是从规模增长向有效增长进行转变，做了一个有效的、高绩效导向的牵引。

为了实现这一转变，华为把奖金机制的构成分成几个部分，并且将各个部分与对应的考核指标进行挂钩，也就是说这些对应的指标是直接参与价值分配的，员工所分配的价值取决他的指标完成情况，这样既实现了规模增长，又实现了有效增长。

比如为了提高人均毛利，华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人，再针对每个人给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务，最后根据任务完成情况进行奖金分配。

这种模式虽然导向性非常明确，但员工很容易把劳动的准备过程当成了价值分配的依据，导致的结果是只注重过程，不注重结果。

第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。

华为在2011年对于虚拟受限股、饱和配股等方面的弊端进行了深入讨论，最后提出“获取分享制”。获取分享制强调的是“奖金来自于为客户创造的价值的项目，各级组织基于项目带来的利益，及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖金”。即奖金来源于为客户创造的价值项目，是需要努力“获取”的，而“分享”指的是根据在价值创造中的贡献来进行分配。

在不同的组织单元，因为业务的发展周期不同，战略诉求是不一样的。如何解决这一问题呢？华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

（1）对于成熟区域的业务。有两种分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配公式为：测算奖金包=去年奖金包x(1+经营效益改善率)。

（2）对于成长区域的业务。奖金主要是和业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，即当奖金超过预算金额的两倍时，超出部分就不再予以计算。

（3）对于拓展区域的业务。华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

获取分享制体现了华为对于价值分配机制有着深刻的认识，同时也让华为的“奋斗者”们看到了新的希望，尽管它也带来了不小的负面影响。

三、长期激励

1、华为股权激励的演变

早期（1990-1997），华为公司缺资金、员工缺投资渠道，对股权不了解，华为用实体股权激励获得内部融资，解决资金困难，也留住员工和激发动力

中期（1998-2012），员工对华为公司有一定信任，股权激励逐步由实体股转为虚拟股，扩大股权激励规模，帮助员工申请银行贷款，公司获得大额资金支持，员工获得丰厚收益，华为业绩迅猛发展

近期（2013-至今），公司资金充裕，逐步推出TUP计划，给员工分利，给公司留权，为未来发展留下空间

2、华为员工个人持股分配方法

员工个人持股份额分配根据员工个人表现、职务学历高低、工龄长短、员工持股总额等因素来获取

其中M为个人得分其中P=Z/∑M,表示员工个人得分中每分对应分配的股份数，该数额由企业内部员工持股管理委员会根据每批认股员工人数和预留股份数额的确定

员工个人持股份额分配计算方法

3、‍‍华为虚拟股权激励基本要素总结

激励对象：只有“奋斗者”才能参与股权激励，华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者”

授予数量：华为公司采用“饱和配股制”，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。员工最高职级是23级，工作三年的14级以上员工每年大约可获授数万股，较为资深的18级员工，最多可以获得40万股左右的配股

授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，达到持股上限后，公司就不再授予虚拟股票

授予价格：2001年后，公司按净资产值确定股价。

回购价格：员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回。

资金来源：华为公司基本不提供员工购买股票的资金。员工购买股票资金来源为银行贷款和分红‍‍款

授予条件：相关报道未予披露华为公司授予激励对象虚拟股票的业绩条件

分红业绩条件：授予股票业绩条件与分红业绩条件之间的关系未予披露。

分红次数：基本每年分红

参加形式：员工签署合同交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。华为员工与华为公司所签署《参股承诺书》。

激励收益：激励收益共有两部分：分红和净资产增值收益

华为公司的股权激励实际上是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。

三（1）、虚拟股分红

华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。

华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。

华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”，怎么理解呢？

全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。

虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。

饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。

受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。

从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。

而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。

企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面，一是持续的高配股和分红，每年分红收益率基本在25%以上，加上增值后的综合收益率在30%左右（见下表），这么高的投资回报率傻瓜才不配呢！但是高配股需要员工支出大量的资金，自己资金不足时，还需要向亲戚朋友借贷，或向银行等机构融资（2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资），债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股，你不努力奋斗争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红

三（2）、TUP分配 

TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。

最近华为轮值CEO郭平在新年致辞中提到：“我们继续推动获取分享的奖金机制，在全球员工中推行TUP，加大对关键人才的长期激励力度。2016年我们会持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标，加大对艰苦区域工作员工的倾斜力度，继续推行明日之星、蓝血十杰等非物质激励的评选。”

我们知道，世界500强的华为一直没有上市，在推出TUP模式之前，采用虚拟受限股形式来对员工进行长期性的激励。从2014年开始，华为开始推行TUP模式，这一新型模式在中国目前实行的不多，今天，让我们一起来揭秘吧！

什么是TUP

TUP，TimeUnitPlan，直译为“时间单位计划”。是华为从国外引进的一种模式，可以理解为奖励期权计划。

奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。

TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。不需要员工花钱购买。

华为为什么要实施TUP？

官方文件这么说：

2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》。文件清晰阐述了TUP的实施动机：

1、提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力；

2、丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）；

3、消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端；

4、长期激励覆盖到所有华为员工。

通俗来讲，华为实施TUP的主要动机有两个：

1、解决外籍员工批长期激励问题

华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。

2、解决新老员工收入分配的问题

华为实行员工配股已经推行了二十来年了，那些入职年限很长的老股东坐拥几百万股是比较正常的，员工不离职也不主动退出，则企业不能强迫员工退出。

这些人每年每股分红一般也有一块多，这样每年光分红就有一两百万，加上基本工资和奖金，很多人干了这么多年，年纪也上去了，也没那么大的动力艰苦奋斗了。完全背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。

而新来的年轻人呢，一腔热血，却没有什么股份，动力不足，怎么办?

于是华为就推出了这个TUP计划，是在奖金之后、股东分红之前，员工除了每个月的工资有保障之外，正常干活有奖金、年度有TUP计划奖金，往后分配才是股东分红，这就管理好拉车人和坐车人的分配比例了，让拉车人比坐车人拿得多、拉车人在拉车时比不拉车时要拿得多。

华为TUP是如何实施的？

华为5年TUP计划，采取的是“递延+递增”的分配方案。操作方法举例如下：

假如2014年给你TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如为1元。

2014年（第一年），没有分红权；

2015年（第二年），获取10000*1/3分红权；

2016年（第三年），获取10000*2/3分红权；

2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权；

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*（5-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。

TUP由于不需要购买，本来面值设定没有意义，且不可衡量，但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如：授予资格时虚拟股的价格是5元，5年后虚拟股增值到10元，TUP对等的权益增值也为5元。

分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。

这一制度安排，比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。

华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种*面，当员工工作满2-3年，因离开的机会成本过大，而会考虑选择留下来。

工作5年之后，不符合公司价值观的员工会离开（主动或被动），而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会，则长期留人的问题就可以得到较好的解决。

华为实施TUP可以为企业解决的问题

奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种*面。

从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移，对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老员工”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。

TUP是否可以完全替代虚拟受限股？

华为的变革是积极、持续而稳健的，短期内一定不会对虚拟受限股进行大规模的强制兑现。也还得尊重历史。

奖励期权计划（TUP）虽然有诸多好处，但弊端也很明显，最大的问题就是，其五年一周期，与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层，特别是已具备保持长期使命感的高层。

因此，TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式，它与现行虚拟受限股正好可以相互配合，解决短期与长期、多数与少数的问题。

有了TUP，那华为员工是不是就不会买虚拟股了呢？

虽然虚拟受限股的投资回报在下降，但仍然保持在25%-30%，单纯从理财来看，收益也是不错的，且安全有保障。

任正非也曾说：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。但仅从目前情况和未来3年经营预期来看，现在的华为内部受限股还是可以看成某种原始股，无论是目前投资回报率，还是安全性，都是值得拥有的。”

所以，在没有非常好投资机会的情况下，虚拟股仍不失其吸引力。

华为如何把TUP与“奋斗者”的工作成果、工作价值联系起来？

怎么理解“劳动性回报和资布回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1?"

这就是TUP这把利剑的最大价值！

因TUP没有出资，属于劳动把得，当TUP的报酬占总员工总报酬的比例越来越高时，那么那些老员工获得的股权所得将越来越少。

华为是怎么操作的呢？

华为员工每年的收益，包括：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。

前面三项是薪酬所得，

后面一项是资本所得，

分配顺序依次是工资、奖金、TUP分配、虚拟股分红。

虚拟股分红池=营业利润-工资-奖金-TUP。

华为提出的薪酬所得与资本所得3:1，意味着此消彼涨是未来激励机制调整的大方向，也是华为“获取分享制”的具体执行。

这里面有个微妙关系！由于所有这些分配都来自公司经营所产生的利润，TUP池越多分配得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，此消彼涨，很好理解。由此，TUP模式给调节虚拟股的分红比例创造了很大的空间。

华为有可能会逐步控制虚拟股的发行量，甚至是用从离职员工收回的股份来重新分配，而不再增加新股的发行；虚拟股每年的收益也会逐步降到20％－25％左右。

信息由华为工友的校友会～华友板凳会整理。

华为股份一股为多少钱？

华为没有上市 所以没有公开股票，不过倒是有内部股，离职的时候会折算成钱的。

华为有限公司股票代码

您好，华为目前还没有上市，因此不存在股票代码，包括老干妈，也还没有上市。

网易上有人爆料华为准备上市了，华为的股价会是多少

额

股票一股是多少钱？

股票是按照卖家价格定制的，一般股票价格每股48元，