美的集团的三美包括哪三美(谁有美学的复习题呀)

谁有美学的复习题呀

2.审美分类内容及意义世界各个主要文化地区都依照自己的文化模式对审美进行了类型上的分类。如中国美学，印度美学，西方美学等都有自己的审美类型理论。以二元对立为基本方式，运用西方主流美学概念，审美对象可以分为三大类，下面再分出次级类型：美（主体与对象同一），下含优美、壮美、典雅；悲（主体低于对象），下含悲情、悲剧、崇高、荒诞；喜（主体高于对象），下含怪、丑、滑稽。同归对美的类型的分析，我们可以理解“美等于美的本质”的意义了。美就在于人与对象的同一。因此，美等于区别于悲和喜的审美对象，即成为美的审美对象，其意义就是两点一是人有了用审美态度观照一切的能力；二是更加突出了审美对象的核心与人同一。美的大圆——美等于美的本质，美等于美感，美等于审美对象，美等于审美对象三大类中的美——当到了最后一个“等于”的时候，其实又回到了起点美等于美的本质！与人同一。当解释完美的四个等于的圆等于的圆之后，审美分类的意义也就向我们敞开了。3.中国“有美无学”所有文化都知道美的存在，都谈论着美的内容，但只有西方文化产生了美学，在西方文化扩张到世界其他地区之前，各非西方文化是没有美学的。美学是西方的，是从西方文化中产生出来的。西方美学，源于三个基础：对事物的本质追求；对心理知，情，意的明细划分；对各艺术门类的统一定义。西方文化的三种基础，构成了三种不同范式的美学。各非西方文化没有这三种基础，从而不可能使美成学。美学的第一个基础是古希腊哲学家对美的哲学追问。中国古人虽然常常谈到美，但这些绝不是关于美的本质的定义。中国古人从来不去追问美的本质是什么。美学的第二个基础是主体心里分类。中国古人对主体心里的划分，不像两人的几何式划分，知，情，意分的清清楚楚，而是把心理看做一个整体进行整体功能把握。美学的第三个基础是各门艺术的统一性。中国的各门艺术从来未被统一地论述过，因为各门艺术的地位是不平等的。诗文最高。使美成学的三个基础中国都没有，中国文化有美无学就是必然的了。6．心理距离心理距离，一般被认为是一个纯心理的内容，但实际上包含了主客体两方面的内容。心理距离，就是人把自己心理中的其他属性暂时“悬搁”起来，把心理中的其他属性用括号括起来，只剩下审美属性。使人在这一时刻成为审美之人，客体的所有非审美属性也被括起来，使物成为审美客体。使现实事物与人只剩下审美关系。（川美的加油哈~）楼上的要审美疲劳是吗？！一并附上：“审美疲劳”是美学术语。用心理学的原理来解释，表现为当刺激反复以同样的方式，强度和频率呈现的时候，反应就开始变弱。通俗点说，就是对于一种事物的反复欣赏所产生的一种厌倦心理。“审美疲劳”具体表现为对审美对象的兴奋减弱，不再产生较强的美感，甚至产生厌烦，厌倦或麻木不仁的感觉，精神作用疲劳，社会关注疲劳。在具体审美活动中可分为对具体对象的疲劳，美学风格的疲劳，审美趣味的疲劳。

绩效管理|美的集团—科技尽善，生活尽美

美的集团

Midea

—

   美的集团股份有限公司于1968年成立。在1980年成功打入我国家电行业，于2013年完成整体上市。

业务介绍

    美的覆盖智能家居、楼宇科技，工业技术、机器人与自动化和数字化创新业务五大业务板，有着美的、小天鹅，华凌、COLMO，库卡，威灵、合康、高创、万东和菱王等多个品牌组合，集团的消费市场遍布全球，每年为全球超过4亿用户、各领域的重要客户与战略合作伙伴提供满意的产品和服务。

组织结构

（图美的集团组织结构）

绩效考核流程

   美的集团绩效考核的流程为PDCA循环，四个流程循环：绩效计划的制定，绩效辅导，绩效考核与反馈，绩效结果的运用。

（图美的集团绩效考核流程）

绩效考核方法

 1、关键绩效指标（KPI）

   用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反应最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。但是KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核。

   美的认为KPI的设定必须经过相关单位负责人与体系支持部绩效管理模块的共同确认方可生效，相关单位每半年进行一次KPI修订。

2、平衡记分卡（BSC）

   平衡记分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促进这些财务结果的非财务构面（顾客、企业内部流程、学习与成长构面）。美的集团对并购公司和供应链实行平衡记分卡绩效考核。

（图美的集团供应链）

3、360度反馈

   美的集团实行360度反馈评价，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

绩效考核内容与标准

   主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面

静态指标:来源于本岗位的工作职责和岗位关键KPI绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据

动态计划：来源于部门计划分解到个人的工作计划，领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评

工作能力和态度：员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。

绩效考核周期

  美的集团绩效考核的周期为月度、半年度、年度考核，即“月度评估，半年度基层员工考核，年度全体员工考核”。

（图月度绩效考核）

（图半年度绩效考核）

（图年度绩效考核）

绩效考核等级评价

   员工绩效考核结果运用强制分布法，每季度评定一次，采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优秀”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“需辅导”;D级代表“不合格”。

   为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行单位总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下示：

   各部门比例标准可根据部门整体绩效考核结果进行上下调整，绩效高的部门S级和A级比例可适当增加，绩效低的部门的S级和A级比例应适当减少。但各单位整体比例分布必须符合要求。

   各单位严格按照比例标准确定员工绩效评价等级和绩效奖金分配，各单位绩效奖金分配需报人力资源部审核备案后执行，对于违反流程和制度要求的单位将冻结绩效奖金发放。

绩效考核反馈

   美的集团绩效反馈步骤需进行的工作：

   1、讨论并确定结果反馈的形式，例如是集体反馈，还是一对一反馈、由谁来做反馈等；

   2、为反馈者做培训，让他们掌握反馈的方法和技巧；

   3、组织和安排结果反馈。

（图360度反馈流程图）

绩效考核结果应用

1、绩效奖金分配：为提高绩效奖金的激励作用，杜绝绩效奖金分配大锅饭现象，绩效奖金应按如下比例分配：

   部门/单位绩效奖金以季度为周期进行发放，根据各单位季末实际人数进行总额预算，由各单位管理部门根据部门整体绩效进行内部分配，各 单位每季度奖金实际发放总额不可超过预算。

   对于总部其他业绩奖金激励原则上依据员工绩效考核结果进行发放。

   人力资源部将对各单位绩效奖金发放建立账户，并提供随时查询和实施监控。

绩效奖金分配流程如下：

（图绩效奖金分配流程图）

 2、绩效面谈和绩效提升：对考核成绩为C和D员工，必须由上级进行绩效面谈，对其重要绩效问题进行指导，提出改进意见和措施，辅导员工制定《员工绩效改进计划表》

 3、内部转岗和末位淘汰：绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，实现考核过程中的优胜劣汰，对于评价等级连续三次为D的员工未来将进行末位淘汰（末位淘汰人员可先由管理部安排内部转岗和相关培训，对于转岗后仍无法满足岗位要求的员工进行淘汰）。

4、人才梯队及职业教育：管理部将不定期针对考核等级为S级或A级的员工，组织人才选拔，并开展相关业务骨干或后备人才梯队系列培训活动。

5、提薪与晋升：一年考核结果有两次以上（含两次）为S级或A级，且一年中未出现过C级或D级者，可获得提薪机会。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内季度绩效考核出现过C级或以下者，本年度内不能晋升。

 6、其他激励：对于连续两次以上等级为S级的员工可获得管理部组织的培训优先权。

1、建议员工晋升前可考虑通过竞聘、180/360度评估和测评中心等多种形式进行工作业绩和能力、潜力的评价，综合考虑确定晋升人选，同时安排任职前/任职后的适当培训。

2、对组织、部门战略及目标应层层清晰分解和有效沟通，建议采用由部门全体成员共同参与制作本部门、模块的战略地图的培训形式，使每位成员都清楚个人绩效和达成组织目标的关系。

3、在制定绩效管理制度和设计薪酬体系时，建议适当征求各层级员工或员工代表的意见。

4、建议积极推动考评结果的部门内部公布，至少是在职能模块内部进行公布。

5、建议将和绩效挂钩的薪酬体系进行内部宣传和沟通，如需要人力资源部可进行支持。

6、建议月度考评结果不与薪酬挂钩，在半年度综合评价中体现。

7、进行绩效面谈及绩效辅导培训，同时建议加强对中高层人员进行下属的指导和团队建设指标的考核，对其定期或不定期进行包括下属在内的180/360度的评估作为考核参考。

8、建议进行如何制定员工认可计划和有效使用员工认可的培训。中高层人员使用非物质的激励手段和员工对相关激励手段的认可作为考评的加分项。

   美的集团在绩效考核中主要运用了PDCA循环、关键绩效指标、目标管理法、强制分布法等方法，应注意的是，在“双智”战略以及智能化发展背景下，平衡记分卡也被运用到绩效考核中。美的集团在不断地改进绩效考核体系，与时俱进，更科学、高效地进行绩效管理。

资料参考：

[1]陈祥丽.基于平衡计分卡的美的集团供应链绩效评价[D].贵州财经大学,2022.DOI:10.27731/d.cnki.ggzcj.2022.000196.

[2]余慧.美的集团“双智”战略绩效研究[D].石河子大学,2021.DOI:10.27332/d.cnki.gshzu.2021.000445.

[3]美的集团总部绩效管理工作规划[DB/OL].夸克文档，http://www.quark.cn，2022-02-07

[4]美的事业部绩效管理制度模板[DB/OL].夸克文档，http://www.quark.cn，2018-06-15

[5]美的集团绩效管理调研报告[DB/OL].夸克文档，http://www.quark.cn，2022-02-07

[6]绩效管理｜怎样写出完美的绩效指标SMART原则帮你搞定[DB/OL].哔哩哔哩，https://b23.tv/JTfpQeu，2020-04-09

责编|钱雯洁顾偲琦戴舒涵

闻一多提出诗歌的“三美”理论，“三美”是指（）美、音乐美、绘画美。

建筑美解析：闻一多先生是我国现代文学史上集诗人、学者和斗士于一身的重要诗人。他不但致力于新诗艺术美的探索，提出了音乐美、绘画美、建筑美的诗歌“三美”的新格律诗理论主张，还努力进行创作实践，写出了许多精美诗篇。他的新格律诗理论被后人称为现代诗学的奠基石，影响深远。在诗歌“三美”主张中，“建筑美”即是诗歌的形式要整齐，每一句话的字数差不多；“音乐美”即是音韵句节奏铿锵押韵；“绘画美”是指词藻的选用，即诗歌言要具有色彩感。

分析闻一多“三美“”的观点

尺chě中国民族音乐音阶上的一级，乐谱上用做记音符号，相当于简谱的“2”。工尺谱我国古代记录乐谱的工具。由音高符号、调名符号、节奏符号和补充符号组成。晩唐时已出现宋时称为"半字燕乐谱"并以之与十二律相配。这种记谱形式随音乐的发展和不同地区、不同乐种的具体运用在各种符号的写法上有很大的差别。新诗“音尺说”是闻一多先生的发明。“音乐美”，一是指每一首诗的音步（顿）一致或变化有规律，二是讲究间行押韵，允许节节换韵。《死水》是闻一多先生自认“第一次在音节上最满意的实验”，《死水》是先生闻一多实验他的“三美”新格律体的典型。全诗共五节二十行，每节四行，每一行九个字，分别由三个“二字尺”和一个“三字尺”构成，组成2232或2322或3222音尺，最后以双音节收尾，虽然音尺的排列顺序不完全相同，但是其总数却完全一致，在变化中保持整齐，参差错落兼以抑扬顿挫，每节换韵，各节大体均押abcb型的二四脚韵，读起来朗朗上口，既顿挫有致、节奏鲜明，又韵律起伏节奏感很强，具有音乐般的美感。

美的集团哪个事业部待遇最好

部品事业部，首先他是美的旗下九大事业部之一，从级别上说和其他事业部没有差别。美的九大事业部分别是：家用空调、厨房电器、洗衣、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品。从名字上可以看出，事业部的划分主要还是依据各个事业部产品，比如家用空调事业部主要是从事家庭使用的空调的研产销，洗衣同理，且洗衣事业部旗下还有上市公司小天鹅。而部品则是从名字上很难看出是干什么的。什么是部品？直观理解，部品即部件之产品，消费者熟悉的终端家电产品则是由许多中端部件构成，而美的部品就是从事研究、生产和销售部件产品的事业部。但是，部品事业部也并不是涉及所有的部件，其主要的两大产品为:压缩和电。什么是压缩，什么是电，相信当你看到这里时定会有办法详细了解这两款产品，比如分别百度一下。简单粗暴的说，压缩对于空调、冰箱等很重要；电对于洗衣、电风扇等很重要，同时电也是压缩的构成部分。美的部品事业部于2015年7月，由美芝公司（前压缩事业部）和威灵公司（前电事业部）合并整合成立。此处两家公司请自行百度了解详情，市场份额不错，且威灵控股在港交所上市（美的三大上市公司：美的集团、小天鹅和威灵控股）。事业部设总经理和下属职能部门（人力、营运、财务等等），拥有六大工厂（顺德2个，合肥，芜湖，常州，淮安），两大研究院（压缩、电），两大营销公司（国内、海外）。事业部集研发、制造、销售于一体，具备不俗的市场竞争力。事业部的岗位需求涉及：研发、制造、生产、市场、物流、供应链、品质、人力、营运、财务、管理等。具体需要关注相关招聘信息和咨询相关人员。至于待遇，首先，他是美的旗下事业部（开头就说过），其次标准是统一的

美的集团的最新组织架构

直接去美的官方网站查看即可。

美的是不是中国企业

是的创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米；营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群

美的集团再谋“A拆A”3年拟分拆两子公司上市安得智联营收逾百亿外部业务占比有望超60%

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长江商报记者 黄聪

在重启美智光电上市后，美的集团又发布了新的“A拆A”计划。

7月29日，美的集团（000333.SZ）公告显示，公司董事会授权公司经营层（含安得智联）启动分拆安得智联申请首次公开发行人民币普通股（A股），并在深交所主板上市的前期筹备工作。

长江商报记者发现，这是美的集团拟分拆的第二家子公司。早在2020年7月，美的集团曾宣布拟分拆子公司美智光电创业板上市，后主动撤回申请。2023年4月，美智光电拟二度冲击创业板，提交的IPO招股书已获深交所受理。

安得智联成立于2000年，长期以来以“企业物流”的角色，为美的集团提供家电产品的物流配送服务。

2019年，安得智联加快由“企业物流”到“物流企业”的转型，外部业务快速增长。

截至2021年，安得智联业务总规模达到118亿元，外部业务占比超五成。2022年，公司的外部业务占比有望超过60%。

美智光电二度冲击创业板

家电巨头分拆旗下供应链业务上市成了潮流，海尔集团宣布拟分拆日日顺上市后，美的集团也发布了“A拆A”公告。

7月29日，美的集团发布公告显示，根据公司总体战略布*，结合安得智联供应链科技有限公司（简称“安得智联”）业务发展需要，依据A股上市公司分拆所属子公司上市的相关规定，公司董事会授权公司经营层（含安得智联）启动分拆安得智联申请首次公开发行人民币普通股（A股），并在深圳证券交易所主板上市的前期筹备工作。

美的集团表示，本次授权公司经营层启动分拆子公司安得智联在深圳证券交易所主板上市前期筹备工作事宜，有利于公司进一步理顺业务管理架构，释放创新业务板块估值潜力；有利于安得智联拓宽融资渠道，完善激励机制，提升企业竞争力。

长江商报记者发现，这是美的集团拟分拆的第二家子公司。

2020年7月，美的集团曾发布关于授权公司经营层启动分拆子公司美智光电创业板上市前期筹备工作的提示性公告，正式宣告分拆。

资料显示，美智光电主营业务为LED照明及家居智能前装产品设计、研发、生产和销售等。

不过，2021年，历经三轮证监会问询后，美智光电最终主动撤回了上市申请。

彼时，证监会的问询内容主要集中在关联交易、同业竞争、终端客户等方面。

对于主动撤回IPO的原因，美智光电董秘办人士对外解释，这是出于自身发展规划及上市节奏的考虑。

2023年4月，美的集团相关公告透露，美智光电拟二度冲击创业板，提交的IPO招股书已获深交所受理。

股权结构显示，美的集团直接持有美智光电50%的股份，并通过美的创投间接持股6.7%，合计控制公司56.7%的股份，为公司控股股东。何享健通过美的集团间接控制美智光电，为公司实际控制人。

招股书显示，2019年至2022年，美智光电实现的营业收入分别为7亿元、7.88亿元、9.26亿元和9.11亿元。同期的净利润分别是1771.98万元、6935.13万元、7689.79万元和8327.06万元。

2020年至2022年，美智光电线上业务整体收入规模由2.2亿元增加至3.8亿元，复合增长率31.88%。

其中，美智光电线上直销收入分别为1477.29万元、9964.29万元和2.2亿元，逐年大幅增长。

安得智联计划2025年规模达300亿

美的集团此次拟分拆的安得智联，体量较美智光电大了不少。

资料显示，安得智联成立于2000年，长期以来作为“企业物流”，为美的集团提供家电产品的物流配送服务。到2010年的10年间，安得智联通过逐渐完善全面信息化系统，收入稳步迈入20亿元。

2019年，安得智联加快由“企业物流”到“物流企业”的转型，外部业务快速增长。

2022年7月，美的集团方面曾对外透露过安得智联的经营业绩，截至2021年，公司业务总规模达到118亿元，外部业务占比超五成。

有数据显示，2022年，安得智联的外部业务占比有望超过60%；到2025年，公司外部业务占比有望达到八成，业务总规模达到300亿元。

公告显示，美的集团通过全资子公司美的智联（上海）供应链科技有限公司持有安得智联约73.85%股权，安得智联的最终实控人为何享健。

作为美的旗下的科技创新型供应链服务（物流）企业，安得智联致力于为客户提供端到端数智化供应链解决方案。

在对内支持服务方面，安得智联深入推动渠道物流变革，全面推进B2C物流能力建设，基于用户需求、大数据分析和数据建模算法，优化整合仓网布*，推动统仓统配业务模式拓展至零售门店。

美的集团年报显示，2022年，安得智联基于遍布全国超过140个城市的物流配送中心，服务能力可覆盖全国99%以上的乡镇，24小时内可送达30739个乡镇，占乡镇总数的77%以上，48小时内可送达37260个乡镇，占乡镇总数的94%以上。

基于目前的物流供应链趋势，安得智联提出了1+3供应链服务模型。其中，“1”是指“全链路”；“3”指的是三个服务能力，包括“一盘货”“送装一体”“生产物流”。

安得智联方面称，目前公司已服务家电家居、3C数码、泛快消等行业超3000家品牌企业。

与青岛啤酒的供应链升级合作案例中，安得智联实现了青岛啤酒库存水位的明显降低，仓库数量从295个减少到59个，同比降低80%；仓储面积从23480平方米减少到9392平方米，同比下降60%。此外，青岛啤酒的库存周转率提升了50%，交付时间缩短50%，物流总成本下降了13%。

“我相信数智化代表先进生产要素或生产力，安得智联将会在‘业务的数据化+数据的业务化’的不断迭代过程中，助力整个行业探索重构出新的生产关系甚至商业模式。”近日，安得智联总裁梁鹏飞表示，数智化技术正在快速将现实世界重构成数字孪生世界，但实体商品流动的底盘依旧是物流，或者说数字世界越发达，物流越成为连接这两个世界的窗口与纽带。

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介绍一下美的的历史

何享健姓名：何享健性别：男出生日期：1942年7月籍贯：广东省工作单位：美的企业集团职务：CEO创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团。

美的集团裁员力度加大，波及各大事业群

图片来源：图虫创意

记者|徐诗琪

编辑|宋佳楠

美的集团的裁员风暴仍在持续。

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