股权机制包括哪些(如何设计合理的股权退出机制？股东的退出方式有哪些？)

如何设计合理的股权退出机制？股东的退出方式有哪些？

合伙创业中，股东股份的退出是至关重要的一环

很多合伙创业的团队，往往只在乎了前期的设计（股份分配问题）但是对于股权的退出问题，却往往并没有做出安排，以至于在最后留下了隐患，这里有四个原则可供大家参考：

天下没有不散的宴席，父子亲兄弟都有分家的时候，有能力的原因、有发展理念的原因、有个人家庭的原因等等，谈好“分家”，才能放心大胆创业，使不上劲、不愿意使劲、闹矛盾，大多数都是因为机制不明确，预期不明朗，提前设计退出机制，最后走到分家的一天，大家有章可循，好聚好散。

约定退出的价格，有两个重要的原则，第一是不要否认当事人的历史贡献，这一点是很多人犯毛病的地方之一，大股东为了压低价格，就一味的贬低要退股股东的工作，致使对方心里不平衡，最后剑拔弩张，对着干，不仅没有完成退股，还变成了仇人，分手不要抹杀对方的好，这是一个成熟创业者必备的素质。第二要溢价折价回购。

退出价格有四大参考原则：

第一、按照当时的出资额溢价一定比例，可以参考法定贷款利率做一定调整。

第二、参考公司的净资产（经过审计），以公司的净资产为参考按照股份比例确定回购价格，尤其是重资产行业，净资产是破产价格了，要有一定的溢价；

第三、参考公司净利润，这个一般适用于已经稳定盈利的企业，因为股权是代表公司长期的价值的，所以参考净利润的时候要给与相应的市盈率3-5，年比较合适，太长了，公司发展是有风险的，现在能赚这个钱，未来不一定的，所以时间一长，对公司股东不利；时间太短了，那明显是对退出股东不合适了。

第四、参考市场估值，这种方式比较适合那些已经拿到投资机构投资的公司，每一次机构投资都会对公司有一个估值，那么在这个估值的基础上做折价回购，记住了，一定是估值的折价回购。

尤其是在做股权激励的时候，一定要有兑现的节奏，因为中途离职的人很多，一次性全给了，这是不公平的。兑现节奏有四个方法：

第一、平均法：比如兑现期限是4年，每年兑现25%，中途退出，后面的就没有了，回购也是只需要回购前面已经兑现的。这样双方都很公平。

第二、先高后低法：任职满两年兑现50%，剩下的50%在余下的两年中平均兑现。这样是防止短期投机行为，雷军就是这么干的。

第三、欲扬先抑法：第一年10%，第二年30%，第三年60%，第四年100%，这样促使员工在公司做长期打算。

第四、天女散花法：第一年兑现25%，剩余的在往后的3年中每月平均兑现，这种方式就很平均了，算得很清楚。

四种方法应用的场景不同，也可以再做变形，激励一定是和目标相匹配的，你要确定你的兑现节奏，你就得确定你的激励目标是什么？如果注重短期目标，那么在第一年就要加大兑现力度。另外整个兑现的时间长度，4年是一个极限了，也有2年和3年，1年就太短了。干一年人就离职了，起不到多大作用 ，激励的时间太长了，比如5年，你想想现在有几个人会在一家公司干5年的？这是违背人性的事情，除非你的公司是华为，别人都求着来你这里。

创业黄金法则：先小人后君子，先分好家，后才能干好活。

股权退出机制几种方式

股权退出机制有三种方式，如下：1、股权转让，包括股东之间转让股权，股东以外的人转让股权，公司章程对股份转让的规定；2、股东可以要求公司以合理的价格回购股权；3、公司解散，股东在公司解散的情况下取得了等同于退出公司的法律效果。投资退出机制是指风险投资机构在所投资的风险企业发展相对成熟或不能继续健康发展的情况下，将所投入的资本由股权形态转化为资本形态，以实现资本增值或避免和降低财产损失的机制及相关配套制度安排。风险投资的本质是资本运作，退出是实现收益的阶段，同时也是全身而退进行资本再循环的前提。《中华人民共和国公司法》第七十一条有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。

如何设计初创企业的股权架构;如何设计初创企业的股权架构

根据你的提问，经邦咨询在此给出以下回答：很多创业公司的老板，由于缺乏股权相关的知识和经验，在想要推行股权激励，设计股权结构的时候，都会遇到这样那样的问题，或陷入一些误区，导致股权结构设计不合理，或是股权激励推行不成功。【股权结构设计】在进行股权结构设计之前，应该清楚认识到股权结构不是简单的股权比例或投资比例，应该以股东股权比例为基础，通过对股东权利、股东会及董事会职权与表决程序等进行一系列调整后的股东权利结构体系。一、股权比例、公司管理、公司决策股权是一种基于投资而产生的所有权。公司管理权来源于股权或基于股权的授权。公司决策来源于股权，同时又影响公司管理的方向与规模。股东只要有投资，就会产生一定的决策权利，差别在于决策参与程度和影响力。二、控股股东取得决策权的股东是法律上的控股股东。取得控股股东的方式有两种：一是直接实际出资达百分之五十以上;二是直接实际出资没有达到百分之五十，但股权比例最大，再通过吸收关联公司股东、密切朋友股东、近亲属股东等形式，以联盟形式在公司形成控股*势。三、表决权的取得没能通过以上两种方式成为公司的控股股东，如何对公司进行控股呢?这种情况下，需要在公司成立之初时，在公司章程的起草方面下功夫，以此扩大己方的表决权数。要实现这个股权设计的目的，一般情况下是己方有一定的市场优势或技术优势或管理优势，通过这些优势弥补投资资金上的不足，来换取换取表决权。四、股权的弱化或强化股权的弱化或强化是出于对实际投资人的利益的保护，以及对吸引优秀人才的考虑。常规的股权设计遵循的是同等出资同等权利，但遇有隐名股东，干股等情况下，一旦有人诉求其完整股东权利或要求解散公司并要求分配剩余资产时，就会将公司推向危险的境地。因此，在实践中运用章程、股东合同等形式予以约束明确相关股东之间的权利取舍，才可以有效的避免今后产生纠纷。五、表决程序股东会与董事会是常见的公司重大事宜表决部门，但如何设计表决的形式及程序需要依据公司的实际情况而定。有些封闭式的公司规定股东对外转让股权时，要求全体股东2/3的表决权通过才可以;有些公司对股东死亡后其继承人进入公司决策层及管理层的表决比例或时限作出特别限制。总之，投资者应充分考虑自己的投资目的、投资额、投资所占公司比例，结各项优势对股权结构进行深入的分析考虑，才能更好地维护自身利益，为公司稳健发展奠定基础。【股权激励设计】股权结构设计主要是针对企业的投资人而言的，这自然也是他们应有的权利。在公司步入正轨，并一天天发展壮大的时候，人才是最迫切需要的资源。如何稳定员工、吸引优秀人才?导入股权激励方案是常用方法。(一)设计要素成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要着眼于六个关键因素。1、激励对象激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期;第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展;第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择要有一定的原则，对于不符合条件的宁缺毋滥，不要把股权激励变成股权福利、股权奖励。2、激励方式常用的中长期激励方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有优缺点，以及具体适用的前提条件。无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制的有机结合起来，真正发挥员工的积极性。3、员工持股总额及分配这主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，可以根据公司的实际情况来确定，大体上每位收益人的股权数量基本上是按照职位以及个人的价值能力来确定的。4、股票来源股票的分配上，上市公司的股票来源比较麻烦，要证监会审核，股东大会审批。股票来源一般为定向发行、股市回购、大股东出让、库存股票等。其中库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。5、资金来源购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。公司更多会采用员工出资购买的方式，直接从工资中按比例扣钱，有利于对员工的控制。6、退出机制退出机制对员工退出激励方案的一些约定，包括以下三种情况下：第一种是正常离职，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权;第二种是非正常离职，如果员工的离职没有给公司造成损失，不违反保密协议等，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益;第三种是开除，这种情况都是按照相关规定取消享受股权收益的权力的。【执行八步曲】一般而言，公司更愿意在行业低迷期推出股权激励计划，因为这时候推出的考核指标更容易完成，效应也更加理想。股权激励计划的执行包括以下八个步骤：第一步，确定股权合作的内容：包含做什么、公司的经营范围等。第二步，了解股权结构，股树权分为三种含义：期权(只有分红权、没有注册，民营企业亦称之为分红权);虚拟股(在完成一定的目标或时间的前提下有注册，需以合同形式提前约定);注册股(拥有法律章程保护的注册权)。第三步，科学规划财务管理。第四步，不断吸纳全体优秀员工的文化，构建良好的统一文化体系。第五步，规定股份的赠予要点，例如两年内为期权或虚拟股，两年内离开无股份，两年以上可以转为注册股，但离开按注册资本的百分比进行赔偿等。第六步，权力规定，如财务权和战略权归集团董事会，核心干部任免归集团总裁办，人员招聘与业绩管理归分子公司总经理。第七步，薪酬分配做明细的规定。第八步，制定商业保密协议。在设计股权激励时，对可能对公司造成的潜在的财务影响也应必要的估算，以帮助企业进行全面的判断。同时，股权激励也有一定的生命周期，在宏观环境、政策环境变化中应做出恰当的调整。例如，华为在早年为了激励员工和内部集资的需要，采用了给骨干发虚拟受限股的形式，而如今这种分红激励的人群和骨干开始逐渐错位。因此，广32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333363383430大中小公司在学习华为股票激励模式的同时，也要结合自身的实际情况做出合理化调整。而无论是股权结构还是股权激励，都是公司可持续发展的保障，在设计的时候更需要综合多方面因素谨慎地、科学地设置。以上就是经邦咨询根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经邦咨询，17年专注股改一件事。

国有企业民营企业股权激励有何不同

股权激励，顾名思义就是是将企业的股票作为激励的标的，对在企业内部发挥一定作用和影响力的董事、高级管理人员等在内的部分员工设置一套有针对性的从短期、中期到长期的长效激励机制。股权激励中的“股权”主要包括四个方面：股票的收益权、表决权、所有权和处置权。无论企业是非上市公司、拟上市公司亦或是上市公司，设置股权激励的方案最根本的都是要平衡激励对象的薪酬结构、激励目标和激励时限。一、股权激励方案对象的确定除了像华为这种“准”全员持股的股权激励模式，大部分的企业股权激励制度所选择的受益对象还是具有倾向性和针对性。这些企业激励的重心较多是围绕着企业的董事、高级管理人员以及部分主要的中层管理人员，为了能够更好的设置股权激励方案，律师事务所在为客户定制方案初期，往往会派驻不少于2名律师对企业的情况开展详尽的尽职调查，包括对企业的性质、具体经营模式、人员岗位设置、盈利模式等来进行评估分析。结合尽职调查的材料和信息，确定初步的股权激励对象和股权激励模式。通常在技术型企业的股权激励方案设置中，决策者们会选择将自己的股权激励重心对主要技术人员进行一定的倾斜；而销售型企业的股权激励方案设置中，则会将自己的股权激励重心结合自己的经营体系（特别是直营体系）激励企业主要的经营者。二、股权激励机制的设置确定主要的激励对象后，如何设置股权激励机制尤为重要。若是简单的“一刀切”，可能会带来后患无穷。针对激励的对象在企业中所发挥的作用、以及员工在人才市场的供求关系，其短期、中期和长期的激励在其薪酬中所占的比例也存在极大的差异。对于在企业中发挥影响力越大的高级管理人员，企业对其的长期激励要远远超过对其的短期激励，一般应在2-3倍较适宜，以确保能够长期“留住”人才；而对于在企业中发挥影响力中层管理人员，则企业对其既要有较为明显的短期激励，同时也要设置一些具有期待性的长期激励，即确保能够在短期内“留住”人才，也能激发中层人员向高级管理人员发展的积极性。三、股权激励基本模式的选择如前所述，股权激励主要是围绕着股票的4个基本权益和衍生权益出发，因此股权激励方案虽然各有不同，但从股权激励的基本模式中仍能窥见一二。目前股权激励中较常见的基础形式有四种：实股、虚拟股、期权和期股。实股模式实质上就是企业决策者将激励股票的全部权益转让给激励对象，激励对象能够实实在在的享有股东权益。而虚拟股模式下则往往仅是将股票对应的收益支付给激励对象。期权模式是企业赋予激励对象一种可期待的选择权，激励对象可以在规定的时间内以约定的行权价购买企业一定数量的股票。而期股模式则是企业要求激励对象以一定的权利金（包括个人财产、企业贷款、薪酬奖金）按照约定的价格分期分批获得企业的股票。四、股权激励——除了会给，还要会收在初创企业遍地开花的年代，人们更多的关注焦点常常在于如何开展股权激励，给予哪些员工股权激励，但却容易忽视员工离职、业绩不达标时，如何收回激励股权。一个完整的股权激励计划，除了精细设计股权激励的具体激励方式、激励对象、行权条件外，股权激励的退出方式同样是不可或缺的重要部分。

如何设计合伙人股权的进入和退出机制

1、早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人。2、股权分配规则尽早落地。许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。3、股权分配机制。一般情况下，参与公司持股的人主要包括公司合伙人（创始人和联合创始人）、员工与外部顾问、投资方。在创业早期进行股权结构设计时的时候，要保证这样的股权结构设计能够方便后期融资、后期人才引进和激励。当有投资机构准备进入后，投资方一般会要求创始人团队在投资进入之前在公司的股权比例中预留出一部分股份作为期权池，为后进入公司的员工和公司的股权激励方案预留，以免后期稀释投资人的股份。这部分作为股权池预留的股份一般由创始人代持。而在投资进来之前，原始的创业股东在分配股权时，也可以先根据一定阶段内公司的融资计划，先预留出一部分股份放入股权池用于后续融资，另外预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份由创始人代持。4、合伙人股权代持。一些创业公司在早期进行工商注册时会采取合伙人股权代持的方式，即由部分股东代持其他股东的股份进行工商注册，来减少初创期因核心团队离职而造成的频繁股权变更，等到团队稳定后再给。5、股权绑定。创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。道理很简单，创业公司是大家做出来的，当你到一个时间点停止为公司服务时，不应该继续享受其他合伙人接下来创造的价值。股份绑定期最好是4到5年，任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人），然后逐年兑现一定比例的股份。没有“股份绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！6、有的合伙人不拿或拿很少的工资，应不应该多给些股份？创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资，而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。也可以用同样的方法解决另外一个问题：如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动，特别是已经持有公司股权的合伙人退出团队，如何处理合伙人手里的股份，才能免因合伙人股权问题影响公司正常经营。1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期。提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期的服务于公司赚取的，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持续稳定发展。2、股东中途退出，股权溢价回购。退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出，退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。3、设定高额违约金条款。为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权，可以在股东协议中设定高额的违约金条款。1、现场有创业朋友问到，合伙人股权分期成熟与离职回购股权的退出机制，是否可以写进公司章程？何德文先生认为，工商*通常都要求企业用他们指定的章程模板，股权的这些退出机制很难直接写进公司章程。但是，合伙人之间可以另外签订协议，约定股权的退出机制；公司章程与股东协议尽量不冲突；在股东协议约定，如果公司章程与股东协议相冲突，以股东协议为准。2、现场也有创业朋友问到，合伙人退出时，该如何确定退出价格？股权回购实际上就是“买断”，建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。这个基本原则，不仅仅关系到合伙人的退出，更关系到企业重大长远的文化建设，很重要。“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。比如，可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。至于选取哪个退出价格基数，不同商业模式的公司会存在差异。比如，京东上市时虽然估值约300亿美金，但公司资产负债表并不太好。很多互联网新经济企业都有类似情形。因此，一方面，如果按照合伙人退出时可参与分配公司净利润的一定溢价回购，合伙人很可能吭哧吭哧干了N年，退出时却会被净身出户；但另一方面，如果按照公司最近一轮融资估值的价格回购，公司又会面临很大的现金流压力。因此，对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。3、现场也有创业朋友问到，如果合伙人离婚，股权应该如何处理？近年来，离婚率上升，企业家群体离婚率又可能偏高。婚后财产的处理，包括股权，都是棘手的问题。离婚事件，影响的不仅有家庭，还影响企业的发展时机，比如土豆网。婚姻还很可能导致公司实际控制人发生变更。原则上，婚姻期间财产是夫妻双方共同财产，但是夫妻双方可以另外约定财产的归属。因此，配偶之间可以签署“土豆条款”，约定配偶放弃就公司股权主张任何权利。但是，出于对配偶婚姻期间贡献的认可，也为了取得配偶的认可，不至于夫妻关系由于股权关系亮红灯，七八点有他们自己改造设计的“土豆条款”，一方面，确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理；另一方面，保障离婚配偶的经济性权利。4、现场还有创业朋友问到，股权发放完后，发现合伙人拿到的股权与其贡献不匹配，该如何处理？公司股权一次性发给合伙人，但合伙人的贡献却是分期到位的，确实很容易造成股权配备与贡献不匹配。为了对冲这类风险，可以考虑：（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。

股权投资退出机制的意义包来自括（ ）。Ⅰ.实现投资收益Ⅱ.促进投资循环Ⅲ.评价投资活动Ⅳ.控制的岁构烈让严达河权财企业的经营和管理权

D解析：股权投资基金安全可靠的退出机制，对于股权投资基金的健康发展具有重要的意义，包括：(1)实现投资收益，控制风险。(2)促进投资循环，保持资金流动性。(3)评价投资活动，体现投资价值。【知识点】项目退出的意义【考察方向】结论考察【难度程度】易

如何设计一套实用的股权激励方案

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：员工股权激励方案设计一、几个概念：1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。2、最容易出现的问题：（1)股权激励的初心授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。（2）沟通不畅公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。（3）如何沟通讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。很多员工也会问为什么自己的期权那么少？公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。二、员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。三、员工股权激励的进入机制：1、定时：有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。发放期权的节奏：要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。2、定人股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。中高层管理人员是拿期权的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。

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案例：有3个合伙人共同创建一个公司，当时投了100万，其中A=70%股份，B=20%股份，C=10%股份。A担任总经理，B无任职，C是技术总监，因为B不干活，C和A心里不平衡，以前也没有签署任何协议，此时，请问怎么结*？

方案如下：

一是回购合理的部分股权，不是原始出资额，合理的价格就是公司当下的净资产；

二是增资扩股，不如说有1000万股，再增发500万股，假如他不买，就是稀释他的股权；

三是在职股东，发在职分红奖励，每年拿出公司总利润的一定比例分给公司在职的管理人员，比如5%总利润。

剩下的利润按注册股东持股比例来分红，但是如果他不同意怎么办呢？

董事会、股东会、管理层是控制公司的3大手段。

假设公司有5个股东，公司有重大事项需要决定，如果有股东一个不同意，其他都同意，这个决定是否可以通过么？

答：是不一定

股东会是看股权比例的，那么这个不同意的股东持股比例70%，其他4个人总和是30%，那么此时最大的股东，当然可以决定这个公司的决定。

那么在董事会当中呢？

遵从一人一票制，少数服从多数原则，有限责任公司董事会人数3-13人，可以不设董事会，但是必须设执行董事一名。股份制公司必须设置董事会，董事会是5-19人，人数是单数，管理层通常是部门负责人和公司说的算，原则是上级领导决定。此时，你作为上个案例大股东是有权解决发在职奖励的。

接下来会分享

股权什么时候分？分给哪些人？分多少？要不要花钱？员工没钱入股怎么办？股份分出去如何把握公司控制权？跟合伙人怎么分股权？不同类型的股东如何分配比例？我们操作股权激励哪些致命雷区？股权分配不合理，如何调整？退出机制怎么设计？等等......

股权激励应该分给哪些人？

传统分法，是分给中高管理层人员和业务技术骨干，股权激励是将社会的财富，未来的财富，以及企业上下游的财富，在企业内部建立一套所有利益相关者共赢的机制，股权激励对象就是和公司利益相关的人。

比如高管，创业元老，技术骨干，**部门，优秀员工，上下游资源性股东，战略顾问等。

关键是看企业所处的阶段和达到的目的是什么，总之，所有对公司有价值的人不可或缺的人都可以用股权激励，前提是要分的合理有激励性。

那么应该分多少比例？

分少了没有积极性，分多了对公司发展不利。如果激励内部核心团队，第一步要确定总共拿出多少比例股权来激励，通常是拿公司总股本的10%-30%，也要看行业和公司发展的阶段等其他因素，但重资产会低于这个比例。

如果是人才密集型公司，会高于这个比例，华为是拿超过98%的股权去激励团队，一般中小民营企业10%-30%完全够了，确定总的额度在来分配每一个激励对象。如果你激励的是一个人，通常股权比例是不超过10%。

如果股权激励对象是一批人，通常主要负责人，这个人团队的一把手占到这个比例的30%以上，如果拿出总股本的15%股份激励这批人，那么一把手要占5%以上，具体拿多少要对岗位价值进行评估再结合工龄和岗位匹配度来做。

如果拿出30%的股份，激励30个人，那么每个人只分1%是不是有点少？

第一不要看比例要看绝对值，10%的股权值钱还是1%的股权值钱，就要看你在哪家公司持股。

如果小公司100%股权可以和阿里巴巴的1%=30亿能比么？股权激励是让大家有动力帮公司赚更多的钱，从而让自己的股份更值钱。说到底就是利益共享，风险共担方式。

股权就有3大价值：溢价，增值，分红，其实大家只看见分红，有股权就有分红权，这是股权最低的价值。

可以当有风投投资和上市的时候，你的股权就可以增值变成几十倍，几百倍，几千倍。所以老板要塑造公司未来的发展前景和股权的价值。

如果和其他股东合伙，资源股东通常不超过10%，战略股东通常不超过5%，技术股东除非是特殊行业通常不超过20%，核心高管加起来通常不超过30%，创始人股东和团队超过51%特殊情况超过52%最好能做到67%以上。

刚开始不要把所有股权全部分出去，留一部分股权为了未来引进新的股东或者激励新进来的核心高管，甚至是用来融资，或者是合同里也要约定有新进的股东股份也有同比例稀释。

什么是同比例稀释？

比如大股东80%股权，小股东20%股权，再进来一个新股东给10%，怎么做呢？传统做法是大股东转让10%，变成70%，20%，10%，这种分法叫大股东转让法。

真正的是大股东是稀释8%的股权给新股东，小股东稀释2%股权给新股东，此时3个股东的比例是72%，18%，10%，而不是每人给5%的股份给新股东。

同比例稀释有什么好处？

此时不用损害大股东的利益，比如说大股东有80%股份，再进来一个10%新股东这样大股东只剩70%，

第一次大股东分出去10%，来8个这样的是不是大股东的股份是不是没有了？很快大股东变成小股东，而另外个小股东单纯享受引进新股东带来的好处，却没有任何承担。

第二个原因是降低股份被分出去的风险，假如一个占公司20%股份股东，股份没分出去，没人干活，按照以前的方法我们还要给他20%的分红。

当规定同比例稀释的以后，对其他贡献大的股东进行再激励，进行再增发，不断的稀释没有创造价值的股东的股权比例，如果他能创造更多的价值，可以再激励他，给他更多的股权良性循环。

所以，股权激励不是分了不变了，它是长远，可持续，可调整的机制，刚开始要和股东谈好股权比例都要同比例稀释，对很多股东默认为是大股东要分出去，甚至让出部分获得分红。

接下来分享股权激励常见的雷区

股权激励是对岗不是对人如：张三是总经理10%股份，王五是财务总监4%股份，李四是副总7%股份，此时你是谁没关系得看你在什么岗位，股东要不要拿工资？

股东在岗就拿工资，不在岗就不拿工资。股权激励是对岗不对人，对内部核心团队做股权激励的时候，一定要明白股权激励是对正常薪酬体系的补充，而不是替代。

很多老板问有股权激励还发工资么，当然要发，按照市场规则正常发，股东在公司任职，也不列外，也要给工资，如果投资股东在公司担任核心管理岗位，假设拿出相应比例激励核心团队的时候，他应该按照对应的岗位享受激励。

而不是公司随便拿点工资给点补贴就算了，对投资股东又是管理股东，那点工资可以忽略。

特殊情况，公司缺钱情况下，一种是少拿工资，或者参照正常工资做一个折扣，比如说一起只拿一半的工资等。

第二种是打个欠条等公司有钱了再补发，股权的价值一开始很难用工资来衡量。

股东的类型有哪些？

资源型股东、资金型股东、管理型股东、技术型股东、顾问型股东，技术型一般放在资源型股东多些。

资源型就是**关系或者有客户，技术型就是掌握公司的核心技术，资金型就是只出钱不出力，顾问型股东对公司的发展有咨询服务的，管理型股东在企业内部担任核心管理岗位的，那么这些股东应该怎样划分股权呢？

管理型股东要全职进入，资金型股东要议价进入，资源型股东要量化进入，技术型股东要考核进入，怎么理解呢？

管理型股东要全职在公司的，自己开的有公司或者在其他公司有任职的这种人不适合担任核心管理岗位，资金型股东要议价进入，就现在来说经营企业人才比钱重要，现在投大钱占小股已经成为共识了，投大钱占大股说明对方不懂投资的原则。

资源型股东要量化进入的前提是他的资源对你公司非常重要，有很多人会说自己的资源比较多，很多人为了拿到你的股份，往往会对自己的资源进行夸大。

对资源型股东要对赌，要有考核不能一次性给他，一是业绩对赌，二是时间对赌，比如说介绍500个客户可以分10%的股权。

比如：你约定比如说半年以内，介绍500个客户成为VIP或者半年以内消费的金额达100万以上，可以给10%的股份，如果达成率是80-100%就给原10%的8成的股份，达成率是60-80%就给10%的6成的股份，40-60%只给10%的4成股份，如果完成率达不到40%只给提成不给股份，这对老板来说才没有风险。

技术型股东要考核进入，因为技术很难考量，如果是技术型公司，只要技术不可替代，这个时候，要对技术进行评估，给相应的股权。

如果公司是技术研发公司要根据市场占有率和技术研发进度等指标来考核，要万一股权给出去技术不行又怎么办？

资金型股东，有可能变成投资型股东，这样的话只出钱不出力，而有些出钱又出力的就不公平了。一般都是资金型的不出力的，股份会低些。

案例：一个餐饮店启动资金150万，有2个朋友对公司比较看好，我们每个人投资30万，每人占20%股份你同意么？

从几个方面考虑，你缺60万么？他是管理型股东么？他会经常带朋友过来吃饭呢？是不是经常给你的餐饮提出战略建议？如果都没有，这笔钱就不值得拿，即使缺钱了，也是议价进入。

三完全按照出资比例占股，大多数公司都是经常这样干，看着可以，其实运作不合理，那么股东性质不一样，占大头的不干活，占小头的干活，另外还受大股东的约束，你作为小头股东你心里平衡么？

案例：爱多多VCD，1995年，27岁的胡志标和好友陈天南共同创办了广东中山爱多电器公司，当时每人用2000块钱，他们两个各占45%股份，当地**占10%股份，在胡志标的带领下占领全国市场第一。

另外陈天南从来不运营公司，但是这时标哥感觉心里就不平衡，于是和陈天南谈判，那么你的股份给我分点，但是陈天南说，这样肯定不合适。

此时，胡志标偷偷又注册3家公司没有陈天南的股份，此时陈天南把胡志标以经济犯罪告上法庭被判了8年，此时通过这个事件上发现应该让贡献更大的股东大股同时占更多的利益。

如果完全按照出资比例来设计股权，刚开始我不知道股东可以做多少贡献，那么我们可以设计一个动态的股权调整机制，这对于投资型股东和合伙创业很重要，一个项目需要100万，此时一个A占80%股份，B占20%股份，但是A投资型股东，B是负责公司操盘，那么他们之间约定。

如果公司的业绩达到1年内利润达到100万，此时B的股份就是30%，1年内业绩利润达到150万，此时B的股份就是40%以此类推。

A在确定一个保底的底线比例比如40%，就不无条件的转让了，另外比如说3个人合伙，未来大家可能创造的价值谁的高，谁也说不好，比如此时会留20%的股权，为了以后激励对公司贡献更高的合伙人，这也是动态的股权机制。

此时只是举个例子，对赌的条件你们可以是公司利润，也可以是营业额，也可以是估值，具体的比例可以自己设定，这样动态设计即是为了保证出资人的利益，也保证合伙人的利益，充分保证的大家的共赢。

均分股权，被成为最差的股权比例，为什么会均分股权呢？

一是不懂股权设计。

二是开始合作的时候表现义气爱于情面，

那么为什么不能均分股权呢？

一是没有老大，做不了决策，感情经不起利益考验的。

二是忽略股东之间贡献不平等的情况。

三是投资机构不敢投。出现问题的是雷士照明和真功夫。

万一股权均分有办法调整么？

案例：1994年，4个年轻人在四川，每人各占25%的股份，开起了一家简陋的只有四张桌的袖珍火锅店。然后2家人各占50%的股份。随着企业的发展，没出钱的张勇，认为另外3个股东应该离开企业，最后他们3个人都离开企业了。

张勇购买另外一对夫妇18%的股权，并且用十三年前的价格购买的股权，张勇夫妇此时拥有三分之二68%的绝对控股权。

施用宏回答说不同意又怎么办呢？刚开始以张勇为管理为主，施用宏的大度为主，也给我们一个启示，一切都是可以谈的。

解决思路：学会让步，想想当初创业的目的是什么，任何事情都可以谈的，不要因为小利而坏掉结果。股东之间发生矛盾，最终的结果下场是不好的。作为股东看见别的股东对公司作出大贡献的时候，我们要学会主动让利，两利相全取其重，两弊相全取其轻。

股东考核机制是什么？

股权激励是为了让更多的人做贡献，导入股权激励必须配备相应的考核机制，应该一手胡萝卜，一手大棒，把激励和约束共同进行，必须配备的相应考核机制。

考核机制一个是绩效目标，一个是行为表现，比如说给营销总监定为1年1000万目标，如果完成就是绩效目标就是满分，如果业绩完成是90%那就是绩效90分，以此类推，如果低于50%就是0分。

行为表现上，必须保证出勤率是80%以上，不能利用职务之便和贪污腐败等等，否则的话就取消股权激励，用关键的考核指标，作为年度的股权机制设计，避免吃大锅饭。

没有设计退出条款？

股权激励是有条件的给予激励对象部分股东的权益使其与企业形成利益共同体的制度。没有退出机制，让不能为公司继续创造价值的股东继续持有公司的股份将背离股权激励的目的。

同时影响股权激励的正常实施和公司正常运营。员工会怀疑，公司是不是缺钱，来欺骗投资的。

比如说离职单干怎么办？离婚了怎们办？泄露机密怎么办？拿股份不干事怎么办？能力与岗位不匹配怎么办？跑到竞争对手怎么办？死亡了怎么办？丧失劳动力怎么办？

所以，统统提前设计。首先看股权的性质，如果是虚拟股权就是干股和在职分红股，离职就自动失效。如果是注册股，就提提前约定，一般两种情况，就是过错型退出和非过错性退出。

比如主动离职单干，泄露公司机密，违法国家法律，违反公司章程，故意不履行股东义务，锁定期离职等等。

这就是过错性退出，一般原始回购，或者是退还原始股本金。比如非过错的就是突然失终或者死亡，法定退休年龄，激励对象能力达不到特定目标等，一般都是回购当下公司净资产价格回购或者原始出资价格回购。

没有签署相关协议？

股东合作协议必须写上，写上保密协议，在离职1年之后创立同样的公司等。包括营业执照上的注册资金要在公司成立之后，钱先交，别到时没认缴，不干之后，说不上来钱去哪了。所以必须找到股东的权、责、利有哪些。

合伙人怎么寻找？合伙人的股权是怎么分配？

同事，同学，朋友，亲戚这是找合伙人的顺序，创业是贴近工作，而不是为了适应，这样磨合效率高。

亲戚关系信任成本是最低的，但是工作中规范制度不好建立，怎样寻找合伙人呢？

一是价值观一致，先讨论公司的未来的发展是什么。

二是有一个绝对认可的老大，你看下众字什么意思，领导者加追随者是最好的组织机构。

三是能力和资源，信任上优势互补，取长补短，不要造成能力拥挤，创业初期保证有5个股东以内。

如果激励内部员工怎么办呢？

不愿意拿钱，没有钱，想用股权留下他们，他们是不是不相信公司有未来，实在员工不愿意购买，这样这几个人不该成为公司的股权激励对象。

还要考虑是不是员工认为做高了，如果真没钱，可以做股权质押贷款，可以从公司工资中分期扣款，也可以个人借钱给他。

同时对内部核心团队做股权激励时，先给虚拟股再给注册股，虚拟股是在职分红股和干股，虚拟股只有分红权没有表决权和转让权，继承权等其它的权利，员工不需要花钱购买，也不需要去工商*注册。

如果激励3年左右，发现品质和能力也不错，可以转成注册股，此时需要花钱购买，享受分红，有转让，表决权等。

五是结合大家的未来的贡献，要做适当的调整，预估未来可能的贡献，创业初期谁未来的贡献大，也不好预测。如果没有预留相应的股权用来贡献大的人，对公司的发展是不利的，所以创业团队和公司结构，并不是一成不变的。

合伙人的股权比例怎么分？

没有固定的比例。原则上项目的发起人和操盘手要占大股。

一是均分，20:20:20:20:20

二是大股东吃独食，98:2

三是博弈，50：25:25

这三种都不能用

四是70:30和70:20:10，绝对控股权比例，占67%以上股权，拥有绝对控股权，修改章程，变革注册资本，增值扩股，企业重组等等重大决策，你直接说着算，如聚美优品

五是52:34:34，相对控股，大股东股权比例大于等于51%，公司的日常管理经营，直接决定，唯品会的股权比例

六是一票否决型34:20:15:11:10:10，大股东的股权比例超过34%，一票否决型还要低就变成

七是分散型股权结构，公司没有绝对的大股东，股东基本都在10%以下，一般相对控股和绝对控股发展更稳定，如果是一票否决型的有人进来，就会稀释股东权利。

如果大家想用分散的股权结构，迫不得已的情况下，又想保证控制权怎么做呢？

案例上市公司：阿里巴巴，马云7.4%股权，蔡崇信3.6%股权，软银34.4%股权，马云与蔡崇信与软银达成协议，软银将30%投票权委托给蔡和马，并且软银没有蔡和马的同意情况下撤掉阿里的合伙人的懂事。

阿里团队拥有董事会的多数提名权，就控制了董事会，马云蔡加软银的30%投票权，马云实际的投票权超过了40%，上市牢牢掌握阿里巴巴，这种方式叫做投票权委托，也叫阿里合伙制度。

刘强东持有21%股权，京东对外A类股票，1票只有1个投票权，对内管理层发行B类股票，1票有20个投票权。刘强东这样的情况下却拥有83.7%的投票权，这就叫AB股制度，又叫双层股权制。

非上市公司的控制方法？

第一种方法：修改公司内部章程控制法。《中华人民共和国公司法》第34条规定：

股东按照实缴出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。

这一条告诉我们：分红比例、认缴公司新增资本比例可以与出资比例不一致。

第二种方法是：股权代持方法。股权代持是实际的投资者，委托他人，把自己的股份，委托给显明股东。他们之间签一份协议写明代持情况。一些股东不方便露面的情况下，一般这样代持就是比较好的解决办法。

公司怎样估值呢？

一类是传统制造业以净资产估值为主，盈利估值为辅，对内员工按照净资产估值作价就可以了，对外融资按照3到20倍来估值。

二类是轻资产行业，以净资产估值为辅，以盈利估值为主，在年利润的基础上的3到20倍，一般对内部员工估值要比对外要低。

三类互联网企业，以用户数和点击数，估值为主。

股权分配和退出机制？

合伙人股权应该如何分配？有以下这样的分配原则：

利益第一，情感第二；有领头人且合伙人平等；控股权和控制权分配；舍得分和收的回；原则性和灵活性相结合这五大原则

还有以下三种分配方式：

1. 绝对控股型

在创始人投钱最多，能力最强的情况下可以采用这方式：创始人占三分之二以上，合伙人占18%的股权，预留员工股权15%，创始人拥有一票决定/否决权。

2. 相对控股型

除了少数事情，比如增资、解散等需要集体决策，其他大部分事情还是由创始人决定，在这种方式中：创始人占51%的股权，合伙人占34%，员工预留15%的股份。

3. 不控股型

创始人股权占34%，合伙人团队占51%，预留员工股权15%。这种方式适合于合伙人团队能力很强，创始人只是在战略上有优势这样的情况。

事实上，不是只有控股才能控制公司，还有不控股也能控制公司的情况出现。这里涉及到几种控制方式：

1. 投票权委托

这种方式创始人虽然不占有很大的股份，但却拥有比股权份额大的投票权。比如京东刘强东，在上市前只有20%的股权，但是有50%的投票权。

2. 一致行动协议

这种方式是指所有事项先在董事会内部进行民主协商，得到一致意见，否则就以创始人的意见为主。

3. 持股平台

创始人使用此方式可以将合伙人员工的股份放在持股平台上，这样可以将合伙人和员工的股份全部集中到自己手里。

合伙人股权不仅要有分配机制，还要有退出机制方案。企业发展不会是一番风顺，会遇到各种各样的问题，其中可能会产生和合伙人的纠纷。在这种情况下，合伙人股权退出机制十分重要。那么有哪些股权退出机制方案呢？

1. 提前签订协议，协商好退出的问题，要和合伙人提前签订协议，把股权退出的问题商量好，比如签订这样的协议：任何合伙人中途退出，就意味着放弃股权主张的全部权利。在生意场上，没有永久的朋友，没有永久的敌人，只有永恒的利益。

2. 设定合伙期限，以及高额的违约金条款，设定合伙期限，即要求合伙人不得在期限内将股权退出，一旦违反则会向退出的合伙人收取高额的违约金。这样可以保证不影响公司的正常运转，同时也对不遵守合伙期限的人产生威慑力。

3. 股东中途退出，股权溢价或折价回购，一方面对公司具有巨大贡献的合伙人选择中途退出，要认可他对公司所做的贡献，可以按照一定的溢价或折价回购股权；另一方面公司创始人还要考虑到退出价格基数和溢价或折价倍数。

商事热点|浅谈公司激励股权机制及律师的发挥作用

摘要

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---TheEnd---

主    编：任万东

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