滨海能源干什么的(李发荣到滨海能源公司项目现场调研督导)

李发荣到滨海能源公司项目现场调研督导

文字：刘象晟

编辑：曹海林

监制：孙志

干货来袭！正统的颜料概念龙头股出炉（2023/11/10） - 南方财富网

2023-11-1022:19南方财富网

南方财富网为您整理的2023年颜料龙头股：

七彩化学300758：11月9日收盘消息，收盘于10.440元。7日内股价上涨3.07%，总市值为42.61亿元。

秉承精益求精的制造精神、高效的生产和研发团队以及完善的环保设施，始终确保稳定地向客户提供高品质高性能有机颜料产品，并已迅速成长为能够广泛服务于塑料、油墨和涂料领域的高性能有机着色剂重要供应商。

百合花603823：百合花最新报价10.170元，7日内股价上涨1.87%；今年来涨幅下跌-5.51%，市盈率为15.18。

颜料概念股其他的还有：

滨海能源：11月10日消息，滨海能源开盘报价11.37元，收盘于11.190元。3日内股价下跌1.88%，总市值为24.86亿元。

海翔*业：11月10日收盘消息，海翔*业开盘报7.16元，总市值为116.87亿元，PE为144.4。

安纳达：安纳达（002136）11月10日开报11.9元，截至收盘，该股报11.910元跌2.16%，全日成交1.35亿元，换手率达5.33%。

数据由南方财富网提供，仅供参考，不构成投资建议，据此操作，风险自担。股市有风险，投资需谨慎。

滨海能源现在可以买入吗?

持有

干货来袭！正统的颜料概念龙头股出炉（2023/11/10） - 南方财富网

2023-11-1022:19南方财富网

南方财富网为您整理的2023年颜料龙头股：

七彩化学300758：11月9日收盘消息，收盘于10.440元。7日内股价上涨3.07%，总市值为42.61亿元。

秉承精益求精的制造精神、高效的生产和研发团队以及完善的环保设施，始终确保稳定地向客户提供高品质高性能有机颜料产品，并已迅速成长为能够广泛服务于塑料、油墨和涂料领域的高性能有机着色剂重要供应商。

百合花603823：百合花最新报价10.170元，7日内股价上涨1.87%；今年来涨幅下跌-5.51%，市盈率为15.18。

颜料概念股其他的还有：

滨海能源：11月10日消息，滨海能源开盘报价11.37元，收盘于11.190元。3日内股价下跌1.88%，总市值为24.86亿元。

海翔*业：11月10日收盘消息，海翔*业开盘报7.16元，总市值为116.87亿元，PE为144.4。

安纳达：安纳达（002136）11月10日开报11.9元，截至收盘，该股报11.910元跌2.16%，全日成交1.35亿元，换手率达5.33%。

数据由南方财富网提供，仅供参考，不构成投资建议，据此操作，风险自担。股市有风险，投资需谨慎。

天津滨海新能源有限公司现在情况？

目前公司运转正常。

津滨海新能源投资管理有限公司（以下简称“公司”）成立于2022年1月，是天津滨海新区建设投资集团有限公司设立的全资二级子公司。公司以承接天津滨海新区分布式屋顶光伏试点建设项目为契机，作为该项目的投资管理平台并进行其他新能源领域的业务探索。公司注册资本金为10亿元，经营范围涵盖太阳能、风能、生物质能、氢能及其他新能源项目的投资、开发、组织生产、工程建设、运营维护、经营管理、技术咨询服务、综合能源管理服务以及碳资产管理。

海化集团员工上榜！市级荣誉公示

“潍坊最美退役军人”选树宣传

工作领导小组办公室

2022年8月2日

退伍不褪色，平凡岗位续写军人风采

2007年11月入d，退役后入职山东海化集团有限公司，曾被中国海洋石油集团有限公司评为“优秀青年”、京直地区优秀青年、连续两年被评为海化集团“优秀d务工作者”、先进工作生产者等称号。

参加工作以来，他不忘军人本色，雷厉风行，吃苦耐劳，冲在前，干在前，在本职岗位上兢兢业业，恪尽职守，出色地完成了公司d组织交办的各项任务。现任山东海化集团滨海能源公司d政办公室副主任。

01

勤于学习，平凡岗位练就精兵

他积极参加各种学习和培训，努力学习电工基本知识、供电系统知识、线路装置、接地装置、变压器的运行和维护、电气控制线路、PLC控制等有关知识。每次学习，他都把学到的新理论，用于工作实践中。在提高自身业务的同时，他还经常督促同事学习、再学习。

02

注重实践，努力提升d务水平

2017年，因工作需要他由一名维修电工转变为d务工作者。他说：“从生产一线到后勤，变换的是岗位，不变的是保持积极向上的心态和持之以恒的工作态度。”为做好d务工作，他认真学习d章d规、习近平新时代中国特色社会主义思想等d的最新理论成果。2018年8月以来，他先后参加上级**巡视、d支部考核验收工作，经过不断历练，真正使他开阔了视野，增加了阅历，打开了d建管理工作的新格*。

03

拓展渠道，发挥宣传联动效应

d建融合生产，宣传尤为关键。“如果能有专门宣传公司d建方面的期刊，这样既能充分调动d员参与d建工作积极性，还能加强各支部之间的信息互通，就更好了。”d组织书记说。他脱口而出：“这个建议真好，没问题”。

04

闻令而动，疫情防控勇挑重担

在环境消杀现场，他身穿防护服，背着消杀机，哪里危险就扑向哪里，对任何区域都不敢懈怠，不留死角，迎难而上，毫不畏惧，每一次消杀，衣衫都会被汗水浸透，累的手都抖个不停，汗水模糊了护目镜，但是他没有退缩，依然迎难而上，不怕苦不怕累，保障了小区居民的身体健康和生命安全，对遏制疫情蔓延起到了关键性作用，以退役军人担当为疫情防控阻击战贡献力量。

05

当好网格员，推动小区文明建设

针对负责的区域，他及时关注楼栋人员核酸检测情况、文明环境、安全隐患、化解邻里之间矛盾等，认真做好上门服务工作，为他们排忧解难，并将相关情况填入网格员民情日记，实现了本网格内摸排工作无死角、全覆盖。

06

储备知识，全面提升管理水平

为了进一步丰富知识，提升管理水平，2021年9月，他报考了山东省委d校在职研究生，经过努力，他顺利成为2021级d的建设专业在职研究生。

他认为，夯实理论基础，才能提高工作能力。学习本领是d员干部必须具备的第一位本领，同时要善于把学到的本领运用到实际工作中去，努力做到知行合一、以知促行、以行求知。除学校的基本学习课程外，他还依据工作需要进行学习，坚持干什么学什么、缺什么补什么，在勤学苦干、多思善悟中成为本职工作的行家里手。

他认为，加强沟通交流，才能开拓创新思维。学校的老师知识渊博，有着丰富的管理经验和专业的技术水平，他加强与老师、同学们的沟通交流，学习他们的经验和思维方式，运用逻辑思维和发散思维等方式，开拓创新思维，不断解决工作、生活中的难题，全面提升管理水平。

来源：潍坊融媒等

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天津泰达滨海清洁能源是国企吗？

是国企。滨海清洁能源是天津泰达下属子公司，与泰达集团一样都是国有企业。专门从事清洁能源生产，研发，制造，管理以及技术服务的企业，待遇比较高，发展前景比较好。清洁能源是重点发展的产业，企业规模不断扩大，招聘需求比较多，可以登录企业网站查询招聘岗位。

大学学生会的人力资源部是干什么的？

看看,不错滴`通常，我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部"法律依据"。但如果没有标准化的操作流程做支撑,管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言,如果解决不了操作层面的问题,人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。经管学院开展“人力资源管理”沙龙12月2日，由我校经济与管理学院人力资源管理教研室主办的“人力资源管理沙龙”系列活动拉开序幕，活动邀请到天津滨海能源股份有限公司人力资源部部长鹿珊珊女士。鹿女士从公司人力资源管理部门的相关职能谈起，对于这个专业的前景进行了描述。她结合自己的工作经验，对人力资源职能的各个环节进行了深入透彻的分析。针对没有实际工作经验的在校大学生，她列举了许多生动详实的案例，与在场的老师和同学一起分享。活动过程中，大家聚精会神、认真听讲、详细记录、深入思考。尤其在活动的互动环节中，同学和嘉宾热情交流，气氛十分热烈。由于人力资源管理专业是我校的新专业，目前还没有毕业生，同学们心中存在着一些对就业情况的疑惑。对于这一现象，教研室的老师们发挥集体的智慧、积极拓展新思路，为大家创造条件解决疑问。据悉，本次活动是管理实践系列活动的第一步，在今后的学习中，教研室的老师们还会安排类似的活动，让同学们走出课堂，走进名企，学习真正的管理。

天津保税区是做什么?对股市哪些股票有影响?

保税区是在出入境比较便利的地方，划出一些易于管理的区域，以与外界隔离的全封闭方式，在海关监管下存放和加工保税货物的特定区域。我国保税区与国际上的自由贸易区和自由港类似，设在区内的企业可以享受规定的进出口税收优惠（例如，区内企业进口自用的生产设备等，免征关税和增值税；进口加工出口产品所需的原材料、零部件等，可以保税）。以下股票受益；泰达股份000652滨海能源000695津滨发展000897天保基建000965天津普林002134中体产业600158中新*业600329鼎盛天工600335百利电气600468创业环保600874

组织成长跟不上发展规模的十大症状_人们_时间_对公司

原标题：组织成长跟不上发展规模的十大症状

在组织中发展与规模及复杂程度不相配而出现的一个问题叫做——成长之痛。他们是组织想要进一步发展的一种信号与警示，因为它产生于组织内部的成功而不是失败。如果组织成长之痛的根源不能得到妥善处理，那么即便已经取得成功的组织也无疑将遭遇困境，甚至失败。要解决成长之痛，我们必须首先找到痛点，并评估其严重程度。

成长之痛是组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的同题，它们是组织发展过程中出现的错误所反映出来的症状。因此，它们可以视为组织发展需要从一个阶段向下一个阶段转变的信号或警示。

颇具讽刺意味的是，成长之痛问题产生于组织的成功，而不是失败。它们是组织内部自有的问题，同时也是组织潜在系统问题的信号或症状。潜在系统问题指的是组织的基础建设不能匹配或赶上业务的发展规模和复杂程度。就是说，组织资源、运营系统、管理系统和企业文化（组织发展金字塔上最上面的4个变量）没有发展到足以支持企业的规模、复杂度和成长的程度。

一个简单的经验法则：组织规模扩大一倍（以收入、生产量、年预算或员工人数等指标来衡量）时就需要不同的基础设施。如果不对基础建设进行调整，那么组织成长之痛的痛点就会增多，并且程度加剧。

如果组织成长之痛的根源不能得到妥善处理，那么即便已经取得成功的组织也无疑将遭遇困境，甚至失败。要解决成长之痛，我们必须首先找到痛点，并评估其严重程度。

6．每个人都感觉“如果想把事情做正确，我必须亲自做”。

1.人们感到一天中时间不够用

组织成长之痛最普遍的痛点之一就是员工抱怨时间永远不够用。员工们感觉他们即使能一周7天、一天24个小时地工作，仍然没有足够的时间办妥所有的事。他们开始抱怨负担过重、压力过大，个人和部门都感觉总是在赶进度却永远赶不上。工作干得越多，事情就越多，导致永无止境的循环。人们感到就好像在跑步机上奔跑。

成长之痛的同题显示，公司缺乏规划系统或规划系统开发不完善，缺乏正规的结构（在正规的结构中，岗位和职责定义清晰），或者人们不理解该如何有效地管理他们的时间。它还可能表示，公司没有足够且合适的资源支持当前的运营和预测未来的运营，或运营系统不完善。

第二个普遍存在的成长痛点显示，过多的时间被花费在处理短期危机上。这个问题常常由缺乏长期规划引发，特别是缺乏战略规划。不完善或疲弱的运营系统也可能对成长之痛的产生有影响。例如，当系统不能产生准确、及时的信息供管理者们决策使用时，就可能存在许多“需要浇灭的火”。这种成长之痛还可能出于企业文化中的固有倾向：灭火的人受到奖励，而做规划的人却没有得到奖励。员工个体和组织整体过一天算一天，从来不知道要做什么预期，这会导致公司丧失生产率、组织效能和工作效率。

高层管理者针对中层管理人员处理危机的能力而奖励他们。当那些曾经有效“防火”的经理被明显忽视时，他们中的一些人就变成“纵火犯”以吸引高层管理的注意。这些“纵火犯”纵火又马上扑灭，以此显示他们对组织的贡献。

人们越来越弄不清楚自己工作的确切性质，以及与其他同事工作之间的相互关系。这就造成了一种*面，人们及其部门各行其是，并说其他工作“不在自己的职责范围之内”。同事和部门之间关于职责的扯皮持续不断，组织可能成为一群相互孤立又时而冲突的派系。

这些问题通常是由于缺乏正规的结构，包括组织结构图和定义清晰的岗位与职责造成的。同事之间、部门之间的关系及个人职责可能模糊不清。人们因为职责定义模棱两可而遭受挫折，开始自己给自己的岗位下定义，而这定义可能不总是符合公司的最佳利益。我们一个客户公司的总经理惟妙惟肖地描述这个现象道：“我们是一个照着各自目标努力的小办公室群体，没考虑怎么做对公司整体有利。”

部门之间相互孤立可能会导致重复工作，或出现工作无人做，因为那是“别人的职责”。部门之间的争论还可能出现在争夺势力范围和组织资源方面。

员工们可能会抱怨“公司缺乏身份认同”，他们指责上层管理人员对于公司未来发展的方向没有提供足够的信息，或者更糟的是，认为上层管理人员也不知道方向是什么。问题可能出在高层管理者们对于公司未来的方向意见不统一或存在沟通障碍。

正如成长中的企业经常出现的问题，沟通不足又碰上巨大的变革，员工们开始感到焦虑。为缓解焦虑，他们要么建立自己的网络获得想要的信息，要么开始相信自己知道公司的方向，而这时甚至管理层都还没对这些信息进行过真正的沟通。在一个公司中，员工的猜测，以及从接近高层管理者的人那里获得的真实信息，会在公司的非正式渠道到处流传。流言泛滥，而实际上只有极少数的人真正了解为什么做出那些改变。因此，员工们感到无比的焦虑。如果焦虑感上升到难以忍受的地步，员工们就可能开始离职。应当注意的是，这种类型的人事变动对组织来说代价很高。

这种成长之痛背后的基本因素很可能是战略规划不当。组织的规划流程要么不适宜，要么不完善，或者规划没有在组织上下进行有效的沟通。

虽然公司里可能有非常多的人顶着“经理”的头衔，但好的经理人却不多。经理们可能会抱怨有责无权，员工们可能会抱怨没有方向感或者自己的上司没有反馈。组织的管理者可能注意到，一些事业部或部门生产效率明显高于或低于其他部门。管理者还很苦恼，经理们一直抱怨没时间专心管理自己的团队或部门，因为有太多的技术工作要做。如果有部分或全部上述现象发生，这表示组织的管理功能的确出了状况。

这些问题表示，公司没能恰当地定义经理们的岗位职责或没有提供足够的培训，以确保这些岗位上的经理拥有所需的技能以有效地履行岗位职责。

管理问题还可能来源于实际存在的或所谓的组织限制，这种限制阻碍了经理们行使职权。在一个公司，只有高层领导者才能做决策的这种公众认知会大大影响中层和基层经理们的效率。在这种公司中有人将经理们描述为“没有真正职责的人”。

6.每个人都感觉“如果想把事情做正确，我必须亲自做”

人们越来越感到，依靠组织把事情做成很困难，如果想做成某件事，必须亲自动手。这种成长之痛背后的原因通常是对岗位、职责及岗位之间的关联性缺乏明确的定义。也可能是由于缺乏资源（没有足够的人手或没有能做这件事的合适人选）或经理们对他人的工作效果控制不力（或不愿意控制）而造成的。

如前面讨论的，如果不对岗位和职责给出清晰的定义，个人或部门就可能自行其是，因为他们不知道某项任务到底由谁负责。他们还可能自己去完成任务以避免冲突，因为他们想要委派某项责任的人或部门可能拒绝接受该项责任。

在这种理念下运营，部门之间就会变得越来越有隔阂，极少有团队合作。公司每个部分各干各的，不考虑整体利益。组织管理层和低层级员工之间的沟通效率，部门之间的沟通效率都可能降到最低，因为组织没有正规的系统使信息上下畅通。区域间缺乏合作可能会导致生产效率低下的问题。

成长中的组织认识到有必要改善协调与沟通的方式，于是开始开会。很不幸，在许多公司中，这些会议最多就是一群人在讨论，没有规划的议程，往往也没有指定的会议领导。参会者们可以接听手机，查收邮件，在电脑上“工作”，在一旁小声谈话，会做很多与会议内容无关的其他事情。会议上自由放任，时间拖沓冗长，很少能做出决策，同样的议程反复进行讨论。结果，人们感觉很沮丧，且断定“我们开会就是浪费时间”。

无效会议的影响是巨大的。例如，一家年收入达1.5亿美元级别的技术型公司的高层管理者忙了整整5天，仍然无法决定一个战略规划。

为什么？会议的每一天都不断被“当天的危机”打断，需要至少一个团队的成员离开会议相当长的时间去处理问题。高层管理者们不断查收邮件，无法专注于正在讨论的事情。每一名高层管理者回到讨论上时，其他人不得不花时间帮助他们了解前情。每一名高层管理者都有具体需要讨论的议题，他们既不倾听也不专注于进行中的议题，只想跟大家讨论他们自己想的问题。

结果，讨论从一个主题跳到另一个主题，决议却十分有限。5天的会议结束后，3个月又过去了，当管理团队决定这个规划已经可以时，实际上只是因为他们没有时间再完善了。

其他对于会议的抱怨还包括对会议决策缺乏跟进。一些公司会召开年度规划会议或月度规划会议，规划员工、部门和公司的整体目标。如果人们忽视或不能够监控实现目标的进程，那么这些会议就是浪费时间。

随着组织的成长，公司领导者意识到需要正规的战略和运营规划流程，并开始着手进行。很不幸，人们可能制订了很多次规划，但规划的事情情却总是做不成。有一个很惊人的案例，某组织的规划没有得到跟踪，因为规划书制订后就被塞进抽屉，在抽屉里存放一整年，直到来年的新规划书放进来才被取出。当被问到所做的规划时，一个高层管理者说：“喔，那个啊，在我办公桌里。我再没看过。”

有时，对规划没有跟进是因为公司没有发展出适当的系统（也就是说，业绩管理系统）以对照目标和监控进度。

在另一些案例中，没做跟进是因为人们没有受过良好的培训来设定、监控和评价目标的执行。设定的目标要么无法实现，要么不可衡量。

组织的成长之痛还包括员工们开始感到自己在公司的位置不稳这一点。有时，企业家（如果他们还在公司的话）对组织中的问题越来越焦虑，就会从外部雇用“重量级”的经理人。这个举动可能伴随同时与一位或多位现有经理人解约。员工们感到焦虑，在某种程度上是因为他们不理解这些变动的原因及其他的变动。

如果焦虑过度，就可能导致道德问题或过快的人员流动。员工们还会缺乏安全感，因为他们看不到自己的岗位对于公司的价值。当岗位和职责定义不明确时会出现这种现象，也会出现解约。员工们也开始猜想，自己会不会是下一个被解雇的人。为了自我保护，人们暗自工作，行事低调，这就会导致相互之间形成隔阂，团队合作效率降低。

整个部门开始忍受孤立之苦，以保护自己不被清理。这就导致员工之间某种程度的分裂。

如果所有其他成长之痛都发生了，那么这最后一个症状也可能会出现。在某些情况中，销售额持续增长而利润维持不动，于是公司一直在增加工作量。在最坏的情况下，销售额在增长而整体利润实际上在下滑，公司开始亏钱却弄不清楚原因。即使销售额增长，公司的亏损却可能相当严重。

作者：埃里克•弗拉姆豪茨，管理系统咨询公司的总裁

来源：领教工坊，摘编自《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具（第5版）》，中信出版社。

主讲嘉宾：马介强（JackMa）博士介绍

1.南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；

2.创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；

3.北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月创立）创始人、院长；

4.美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；

5.美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；

8.天津大学等校MBA《战略管理实战综合课程》特聘教授；

9.英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；

10.中国最早从事平衡计分卡咨询培训的转型顾问(98年开始)，以及最早从事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；

11.全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；

12.“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；

13.创越解决方案销售与管理系统整合咨询培训、创越战略客户管理系统及其数字化以及创越战略研发管理IPD系统及其数字化的开拓者；

14.中国“战略规划＋EVA＋战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋周例会/月度绩效考核＋季度战略审核与计划预算调整＋年度战略审核与调整＋动态战略管理制度＋组织学习五项修炼”整合性咨询的开创者！

15.中国“持续10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。

主办方介绍：

北京卡普兰平衡计分卡研究院：

1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；

2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；

3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力总部价值创造与管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型；

4.成功推出“战略管理师”与“平衡计分卡教练或OKR教练”认证标准；

5.开发有“SBSC/SOKR”（即：战略与平衡计分卡或OKR整合性管理）软件；

6.研究院使命：助力有追求的企业与经理人打造卓越的系统思维与战略管理能力；

7.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；

创越管理咨询公司：

1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有33多位华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；

2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；

3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；

4.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+月度绩效考核+季度战略审核与计划预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；

5.2006年开始推广“解决方案销售与管理”、“战略营销管理”、“关键客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询；

6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；

7.2012年开始推广“战略转型与变革管理”与“并购整合”系统咨询；

10.2017年开始推广“持续10倍速价值增长”系统咨询；并同时成立“创越10倍速增长俱乐部”，为客户提供持续跟踪的“陪伴式咨询服务”，确保打造超强双核心能力与竞争优势，铸就10倍速增长；

11.2018年开始推广“数字化转型”咨询服务；

12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；

13.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；

14.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；

15.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用“方案费用+每年跟踪服务费用”及按客户利润增长分成的经营机制”+“咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；

16.咨询特色：““教练式咨询”+“组织学习五项修炼”+“无缝整合咨询”+“陪伴式咨询””的整合

17.创越使命：助力有追求的企业成为行业领导者与世界卓越公司；

18.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；

19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医*集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、苏州华太电子、大唐电信、武大科技、萨牌电器、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、**建设兵团供销投资控股、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。返回搜狐，查看更多

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