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这个好像要看具体型号吧，外壳的话你可以到当地售后去看看，质量都还不错，价格也有明确的标准，还是比较合理的
青岛海尔只产家电？你OUT了！还有智慧家庭,创客及"黑科技"：魔镜教化妆,冰箱荐食谱……
2018年3月27日，中国上市公司高质量发展在行动——走进青岛海尔，证券时报社长、总编辑何伟和青岛海尔董事长、总经理梁海山合影（卢青摄）
今年正逢改革开放40周年，也是中国经济由高速增长转向高质量发展的关键之年。为了弘扬伟大的改革开放精神，推动中国经济转型升级，汇聚资本市场正能量，《证券时报》日前正式启动“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。
本系列报道由证券时报社长兼总编辑何伟领衔，拟走进100家表现卓越的行业龙头上市公司，与上市公司高管面对面，深入探访中国资本市场践行高质量发展的好公司、好企业家、好故事。
本期，是由证券时报社长兼总编辑何伟对话青岛海尔董事长梁海山。
从一家濒临破产的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到覆盖白电全品类的大企业，海尔采取了什么样的战略？消费升级的浪潮下，海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？“中国制造2025”计划中，海尔被列为国家智能制造的示范企业之一，海尔已经取得了哪些成绩，下一步将在哪里发力？目前海尔手中，还有哪些黑科技？
带着这些问题，证券时报社长兼总编辑何伟携旗下《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体平台走进青岛海尔，与青岛海尔董事长梁海山进行了深度交流。为读者、投资者解读青岛海尔。
梁海山：1984年创业的时候，海尔就确立了企业发展目标，就是要创立一个全球知名的家电品牌。现在回头看，海尔的发展经历了五个阶段，第一个阶段是名牌战略阶段，那个时候大家都不关注质量，而我们确立了质量为本的战略，在产品质量上下大功夫。张首席（即海尔集团首席执行官张瑞敏）砸冰箱的故事，就是为了创质量品牌。
第二个阶段是多元化战略阶段，我们从冰箱扩展到其他产品领域，这个时候，抓的是服务，服务本身就是品牌内涵再升级，我们用质量和服务来支撑品牌的多元化。
第三、四个阶段是国际化战略、全球化战略阶段。国际化战略的时候，我们提出“出国创牌”，创立国际品牌，而不仅仅是“出口创汇”。其实，我们一开始的质量战略和服务战略给这两个阶段打下了坚实的基础。在全球化战略的时候，我们又强化了产品创新，提出要满足用户个性化需求，为全球用户提供白电引领的体验。
一直到2012年，那个时候张首席就提出来，我们要进入网络化战略阶段，这就是第五个阶段了。物联网时代已经渐行渐近了，如果说前四个阶段接近三十年的时间，我们的战略是创建一个全球知名的家电品牌，那么，在物联网时代，我们就要创立这个时代的生态品牌，所以海尔从原来简单的制造模式转到了平台模式。也可以说，海尔进入到一个生态品牌战略阶段。
梁海山：海尔的国际化其实在上个世纪九十年代初就开始了，当时张首席提出创立一个全球的品牌、国际化战略分三步走，第一步要靠我们差异化的产品走出去，和其他国外品牌竞争；第二步，要进入国际市场主流渠道，在那里扩大海尔品牌的影响力；第三步就是要把海尔品牌融入当地，研发、制造、销售完全满足当地用户的需求，而不再是以中国的产品出口到当地。
目前，我们是在做全球化，坚持设计、制造、营销“三位一体”的本土化。“国际化”和“全球化”这两个概念不太一样，全球化其实就是本土化，品牌实实在在地融入当地，被当地消费者接受。中国目前真正的全球品牌非常少，大部分还是做OEM（定点生产，俗称代工），企业生产产品，然后让别人来贴牌，再拿到国外去销售，这是完全不同的国际化模式。
2017年我们的营业收入国内和海外大约各占一半，我们不做OEM，海外销售的全部是自己的品牌。目前，我们的全球品牌布*基本上已经完成了，不同的区域有不同的品牌，高中低端品牌相结合。目前我们已经建立了一个全球第一的品牌集群，包括海尔、美国GEAppliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅等六大家电品牌。这里面三个海外品牌是我们收购的。2017年，海尔旗下六大品牌在全球市场取得了市场份额第一及品牌影响力第一的成绩。
另外，我们研发与供应链布*也已经全球化了。我们在全球的渠道建设最多，是中国家电行业唯一打入北美、欧洲、亚洲中高端主流渠道的企业；我们在全球共有12个研发中心，这些研发中心在完成具体研发任务的同时，还在开放式地整合当地的研发数据，来支持品牌升级发展；我们现在120多个工厂，有一半多在海外。
梁海山：其实“人单合一”简单讲，“单”就是用户，用户就是市场，“人”就是员工。“人单合一”最核心的就是要把员工和用户连起来，让他们之间零距离，由员工来主动跟踪用户，与用户交互，研究用户的个性化需求，最大程度地满足用户。
我们把传统意义上的员工定义为创客，员工创客化、小微化，他就是一个独立的小微公司，或者叫“小微主”，用人权、决策权、分配权都直接下放到他这里。那么，传统的正三角控制型层级式组织架构就没有了，中间的职能部门、管理者，他们现在做什么呢？他们转型成平台，提供服务和支持。这种改革，其实对管理层的挑战最大。
“人单合一”模式创造了一种共创共赢的分享机制。在传统的管理模式下，员工听命于上级，是被动的，上级领导让我做什么我就做什么，至于市场怎么样，用户怎么样，其实他看不到。而“人单合一”模式下，员工满足了用户的需求，给用户创造了价值，那么员工的薪酬是根据他为用户创造的价值确定的，而不是由上级来决定，我们叫用户付薪，这其实是一种企业组织内部的变革。
梁海山：其实不管企业怎么转型，最终的目的还是为了满足用户的个性化需求。而用户个性化需求是什么呢？我们认为下一个时代就是智慧家庭，用户需要的不仅仅是产品，还有更多的服务，更好的体验。
海尔的优势在哪里？现在市面上做的智慧家庭还是*限在单品的智能，真正做到互联互通，能够给消费者带来好的体验的，几乎没有。我们的优势：第一，我们可以成套，最核心的产品我们都有；第二，我们有自己的操作系统U+，这个是最核心的。现在行业里基本分两类，一类是只做硬件产品的，另一类是只做云平台的。那么，最终谁为用户服务呢？谁来给用户提供好的体验？硬件和云平台，单方面都解决不了，必须有整体解决方案的能力才可以。第三，我们还有成套的安装和服务，以及后续的迭代能力，这个是最重要的，这不是一个互联网企业所具备的。
梁海山：智慧家庭就是一个消费升级的方向，您提到的高端品牌，也是消费升级的表现。高端其实是两个概念，一个是品牌的高端化，另一个是产品的高端化。
我们的高端品牌卡萨帝整体均价超行业近3倍，在高端冰、洗、空调领域市场份额是最高的，增长幅度在家电行业里是最高的，表明大家对这个品牌非常认可。中国家用电器协会理事长姜风曾公开表示，中国企业创出高端品牌的，唯海尔一家。其实卡萨帝这个品牌，我们在10年前就开始做了，也就是说，我们在10年前就已经判断到了现在消费升级的趋势。
高端品牌不仅仅是一个品牌，它的背后还要有一个全流程的支撑体系，包括研发、制造、物流、服务在内的一整套体系，这些都要符合品牌的特性，然后你还要让消费者认可这个品牌。
另一方面，整体的产品结构也在升级，以前大家用小冰箱，现在都用大的，这必然要有复杂的技术来支撑，冰箱以前就一个空间，现在里面有7、8个空间，每个空间温度都要控制得非常精细，这会倒逼企业能力的提升。
所以，消费升级带来了行业的一个变化，就是品牌集中度提高了，没有能力的企业跟不上这个升级的，自然就会被淘汰。
梁海山：海尔早在10年前就在朝着物联网、智能制造方面转型。在智能制造方面，目前，我们有9个互联工厂，这些是新建的，原来的老工厂也都在改造，我们的目标是要把所有的工厂都变成互联工厂。在互联工厂的基础上，我们建立了COSMOPlat平台。
在全球工业互联网发展的大环境下能够实现换道超车，走在世界制造舞台的中心。我认为离不开两点：首先，它不是简单的机器换人取得的高效率，而是高精度下的高效率。目前在行业中做到这一点的只有海尔。其次，海尔COSMOPlat不仅关注工业大数据，数据的安全，更关注用户个性化需求的小数据，实现大规模定制，是“大数据基础上的小数据”。
2017年COSMOPlat平台成交额实现3133亿，定制定单量达到4116万台，已成为全球最大的大规模定制解决方案平台；目前，这个平台已经成为了一个社会化的平台，实现了跨行业跨区域复制，由海尔的9大互联工厂为样板，复制到12个行业、11个区域和20个国家，服务全球3.5万家企业，帮助他们实现提质增效、转型升级。
这个平台目前是国家智能制造示范平台，同时也被国际IEEE（全球电气和电子工程师协会，全球三大标准组织之一）立项为国际标准。我们计划把它打造成一个最领先的工业互联网平台，成为“国际样板”，希望有更多的企业联到这个平台上来。
梁海山：我们确实有很多可以转化成原创产品的技术，不论是传统的家电产品领域，还是智慧家电领域，我们都有非常多的技术布*。比如已经上市的无压缩机制冷酒柜，这在全世界都是非常领先的，目前还无法模仿。再比如双子洗衣机，其实这种上下两个滚筒的创意在世界家电行业里30年前就有了，但是没有人能做出来，技术支持不了，海尔是在三年前做出来的，现在全球的企业都在模仿，但至今没有人能模仿出来。
这样的“黑科技”还有不少，但我们认为这不是最重要的，因为总会被人模仿出来的，只是时间问题。最重要的还是“黑科技”背后的支撑体系，企业靠什么来支持科技的持续创新，并且能够把科技的创新转化成核心竞争力，这才是最重要的，我们更注重这个体系的建设。
至于研发布*方面，我们一直坚持开放创新理念，“世界是我的研发部”。目前海尔在欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、墨西哥、印度等地建立了10个研发中心，以研发中心作为根基和触手，以用户需求为变量，形成用户主导科技创新的10+N模式，并联全球上百万个资源，用户需求在哪里，研发资源就进入哪里。
梁海山：我们认为，激励体系不单单是简单的薪酬机制，它实际上是一种开放的体系，不管是股权激励，还是员工持股，还是其他的什么，都应该是和个人创造的价值挂钩，而不是因为我是一个什么样级别的管理者，我就可以分享，在海尔，没有这个概念。
我们激励的主线就是要加大“人单合一”、创客分享机制的力度，这个激励机制也是在不断的升级迭代。为什么要这样做呢？因为这种机制一方面带来的用户、员工创新的活力更高了，所以我们的业绩、市场领先性就会更好。另一方面，这种机制是一种分享机制，它会带来更高的分享，会吸引更好的人才。按照张首席的话来说，我们不仅仅是把员工变成创客，还要把世界上最好的创客变成员工。海尔这个开放的平台是生产创客的，支持创客在上面创业。所以，我们的激励机制是按照创客机制去做的，同时我们也在不断完善，将根据创客的需求进行及时调整。
更多内容详见12日出版的《证券时报》
中国基金报：报道基金关注的一切
Chinafundnews
海尔集团在青岛哪个区？
海尔集团位于青岛市崂山区海尔路一号。
青岛海尔在哪
还未见底
青岛海尔不仅生产高大上家电，智慧家庭也升级到X.0！这儿有创客、小微主，还有“黑科技”……
题记：
今年正逢改革开放40周年，也是中国经济由高速增长转向高质量发展的关键之年。为了弘扬伟大的改革开放精神，推动中国经济转型升级，汇聚资本市场正能量，本报正式启动“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。这一站，我们走进青岛海尔。
历经三十多年，青岛海尔从一家濒临破产的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到覆盖白电全品类的大企业，“家电企业”是青岛海尔的第一个标签，但今天的海尔人会反复强调：青岛海尔早已不仅仅是一家家电企业。那今天的青岛海尔又是一番怎样的光景？
阳春三月，滨海名城青岛早早回暖。证券时报社长兼总编辑何伟携旗下《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体平台走进青岛海尔，与青岛海尔董事长梁海山进行深度交流，告诉大家一个不一样的青岛海尔。
采访：证券时报社长、总编辑何伟（左）
嘉宾：青岛海尔董事长梁海山（右）
问题目录：
问题1：中国的品牌往外走，那是打硬仗，这几年海尔一直在探索国际化，有成功的经验，恐怕也有些教训，海尔在这方面有什么感受？目前的全球化运营成绩如何？
问题2：海尔在创建生态品牌的过程中，打造了独有的管理模式“人单合一”，这个模式引起了国际管理界的高度关注，能不能解读一下“人单合一”？
问题3：智慧家庭目前已经成为家电行业转型升级的一个方向，但不同的企业有不同的玩法，这是一个试错的过程。在这个过程中，海尔的优势在哪里？跟行业有什么不同呢？
问题4：海尔一直强调需要大力促进消费升级，那么，您怎样判断消费升级的趋势？海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？
问题5：不论是高端品牌，还是智慧家庭成套解决方案，都需要研发创新来支撑，能否介绍一下海尔的研发布*与成果？海尔有哪些“黑科技”？
问题6：我们国家提出“中国制造2025”的计划，海尔被列为国家智能制造的示范企业之一。从这个计划提出到现在，海尔已经取得了哪些成绩？到2025年，海尔的智能制造将是怎样的？
海尔人非常重视品质和品牌的力量，从三十多年前的“砸冰箱”开始，海尔人就奠定了质量为本的战略，而质量创造了今天的海尔品牌的效应。现在青岛海尔要把自己的品牌做到海外去，但海尔人会跟你强调，我们不是在做国际化，而是全球化；不是“出口型”的全球化，而是自有品牌的全球化；不是“中国制造”，而是“中国创造”。
何伟：中国的品牌往外走，那是打硬仗，这几年海尔一直在探索国际化，有成功的经验，恐怕也有些教训，海尔在这方面有什么感受？目前的全球化运营成绩如何？
梁海山：海尔的国际化其实在上个世纪九十年代初就开始了，当时张首席提出创立一个全球的品牌、国际化战略分三步走：
第一步要靠我们差异化的产品走出去，和其他国外品牌竞争；
第二步，要进入国际市场主流渠道，在那里扩大海尔品牌的影响力；
第三步就是要把海尔品牌融入当地，研发、制造、销售完全满足当地用户的需求，而不再是以中国的产品出口到当地。
目前，我们是在做全球化，坚持研发、制造、营销“三位一体”的本土化。“国际化”和“全球化”这两个概念不太一样，全球化其实就是本土化，品牌实实在在地融入当地，被当地消费者接受。中国目前真正的全球品牌非常少，大部分还是做OEM，企业生产产品，然后让别人来贴牌，再拿到国外去销售，这是完全不同的国际化模式。
2017年我们的营业收入国内和海外大约各占一半，我们不做OEM，海外销售的全部是自己的品牌。目前，我们的全球品牌布*基本上已经完成了，不同的区域有不同的品牌，高中低端品牌相结合。目前我们已经建立了一个全球第一的品牌集群，包括海尔、美国GEAppliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅6大家电品牌。这里面三个海外品牌是我们收购的。2017年，海尔旗下六大品牌在全球市场取得了市场份额第一及品牌影响力第一的成绩。
另外，研发与供应链布*也已经全球化了。我们在全球的渠道建设最多，是中国家电行业唯一打入北美、欧洲、亚洲中高端主流渠道的企业；目前我们在全球有十余个研发中心，这些研发中心在完成具体研发任务的同时，还在开放式地整合当地的研发数据，来支持品牌升级发展；我们现在100多个工厂，有一半多在海外。
带领我们参观工厂的一名青岛海尔员工，他的工牌上除了名字、工号之外，还标着“690用户口碑资源网”。他说，这个“690用户口碑资源网”是自己所在的创客团队的名称，他的本职工作是负责整个空调测试中心的设备维护，除此之外，他还要承接组织派下来的单。
他表示，人单合一之后，就是一种自驱动模式，“我明白了我自己的单，那我肯定要为了我的单去努力。我们每一个单都分八个区间，按照完成的进度和质量不同，薪酬也就不同，明明白白，我付出多少努力，就能有多少回报。”
小伙子还说，公司内部还有个点赞制度，每个员工依靠自己的创意能收获“赞”，每个“赞”能够兑现一定的激励。
何伟：海尔在创建生态品牌的过程中，打造了独有的管理模式“人单合一”，这个模式引起了国际管理界的高度关注，能不能解读一下“人单合一”？
梁海山：其实“人单合一”简单讲，“单”就是用户，用户就是市场，“人”就是员工。“人单合一”最核心的就是要把员工和用户连起来，让他们之间零距离，由员工来主动跟踪用户，与用户交互，研究用户的个性化需求，最大程度满足用户。
我们把传统意义上的员工定义为创客，员工创客化、小微化，他就是一个独立的小微公司，或者叫“小微主”，用人权、决策权、分配权都直接下放到他这里。那么，传统的正三角的控制型的层级式组织架构就没有了，中间的职能部门、管理者，他们现在做什么呢？他们转型成平台，提供服务和支持。这种改革，其实对管理层的挑战最大。
“人单合一”模式创造了一种共创共赢的分享机制。在传统的管理模式下，员工听命于上级，是被动的，上级领导让我做什么我就做什么，至于市场怎么样，用户怎么样，其实他看不到。而“人单合一”模式下，员工满足了用户的需求，给用户创造了价值，那么员工的薪酬是根据他为用户创造的价值确定的，而不是由上级来决定，我们叫用户付薪，这其实是一种企业组织内部的变革。
海尔人认为，所有的未来，终会成为过去；所有的畅想，都在塑造未来；海尔的努力，是正在发生的未来。梁海山表示，海尔正在努力的战略方向是打造物联网时代的智慧生活，“人单合一模式具体在业务上的落地，其实就是智慧家庭。”
想象你在智慧空调场景下，空调会迅速调整到你最习惯的舒适环境；在智慧厨房场景下，冰箱会告诉你里面的食材储备情况，而且会根据你的健康体重等指数，主动根据已有的食材推荐菜谱。菜谱选定后，会同时发送给灶具、烟机，它们会据此自动选择调节火力、温度和抽吸风力……
又或者在智慧浴室，有一个独特的魔镜，它会监测你的健康信息并推送相关生活建议。当你想沐浴时，魔镜会自动调节热水器的温度及浴室的亮度，甚至为你的美容提供建议，教你化妆……这些场景青岛海尔都能通过客户定制实现。
何伟：智慧家庭目前已经成为家电行业转型升级的一个方向，但不同的企业有不同的玩法，这是一个试错的过程。在这个过程中，海尔的优势在哪里？跟行业有什么不同呢？
梁海山：海尔的智慧家庭探索一直领先行业，从2014年开始海尔从智慧家庭1.0到3.0，再到今年的X.0。其实不管企业怎么转型，最终的目的还是为了满足用户的个性化需求。而用户个性化需求是什么呢？我们认为下一个时代就是智慧家庭，用户需要的不仅仅是产品，还有更多的服务，更好的体验。
现在市面上做的智慧家庭还是*限在单品的智能，真正做到互联互通，能够给消费者带来好的体验的，几乎没有。我们的优势：
第一，我们可以成套，最核心的产品我们都有。
第二，我们有自己的操作系统U+，这个是最核心的。现在行业里基本分两类，一类是只做硬件产品的，另一类是只做云平台的。那么，最终谁为用户服务呢？谁来给用户提供好的体验？硬件和云平台，单方面都解决不了，必须有整体解决方案的能力才可以。
第三，我们还有成套的安装和服务，以及后续的迭代能力，这个是最重要的，这不是一个互联网企业所具备的。
以上是用户体验角度青岛海尔具备的优势，我们在客户商业价值提升方面也有独特的优势，海尔以成套体验、成套设计、成套销售、成套服务的四大成套能力推进智慧家庭市场落地，推动行业告别外热内冷。2018年海尔智慧家庭将在线下新建6000+门店，顺逛及其他电商平台也将打造线上智慧家庭体验中心，多种渠道方便用户体验及购买。
而海尔之所以能做到这样，来自于海尔人单合一模式下独有的三大平台支撑，以及海尔对智慧家庭产品品类中最核心的“家电”的研发、生产优势。综合来看，海尔所具备的从理念、平台、产品、服务等软硬件各个方面的优势或资源，其他企业只有一个或几个，且相互之间孤立，海尔智慧家庭短时间内很难模仿复制。
2007年青岛海尔推出了高端品牌卡萨帝冰箱，历经十多年发展，卡萨帝的产品阵容已经扩大到全品类。卡萨帝整体均价超过行业近3倍，精英用户趋之若鹜。
青岛海尔2017年业绩快报透露，在国内万元以上高端家电市场，卡萨帝份额达到35%，较2016年提升9个百分点；在万元以上冰洗市场，卡萨帝冰箱、洗衣机市场份额分别为30%、69%；在16000元以上空调市场，卡萨帝空调市场份额达到40%。
何伟：海尔一直强调要要大力促进消费升级，那么，您怎样判断消费升级的趋势？海尔怎样在这个趋势中做大做强高端品牌？
梁海山：智慧家庭就是一个消费升级的方向，高端品牌也是消费升级的表现。高端其实是两个概念，一个是品牌的高端化，一个是产品的高端化。
我们的高端品牌卡萨帝整体均价超过行业近3倍，在高端冰、洗、空调领域市场份额是最高的，增长幅度在家电行业里是最高的，表明大家对这个品牌非常认可。中国家用电器协会理事长姜风曾表示，中国企业创出高端品牌的，唯海尔一家。所以卡萨帝还是非常成功的，这个品牌我们在10年前就开始做了，也就是说，我们在10年前就已经判断到了现在消费升级的趋势。
卡萨帝的成果不是靠延续性创新实现的，而是靠发明科技来改变人类品质生活做到的。譬如，卡萨帝双子云裳洗衣机，就是发明了一机双筒，给用户提供了细分的洗涤需求，方便了消费者的洗涤生活，因此，受到高端群体的欢迎。
卡萨帝的产品目前处于被对手高仿、半仿、模仿不出来的三个层次。卡萨帝2007年首创的法式对开门冰箱、2008年推出的意式抽屉式冰箱等都被各大品牌模仿跟进，2015年，卡萨帝推出全球首款一机双滚筒的洗衣机，模仿者众多，但最终因技术*限，无法做到双滚筒同时运转。可以说，大多品牌在模仿过程中，仅实现了“半仿”效果。受限于技术实力不足、资金投入有限等因素，大多品牌在模仿过程中，只能照搬产品的外观与功能概念，无法复制其高端内核。
高端品牌不仅仅是一个品牌，它的背后还要有一个全流程的支撑体系，包括研发、制造、物流、服务在内的一整套体系，这些都要符合品牌的特性，然后你还要让消费者认可这个品牌。
另一方面，整体的产品结构也在升级，以前大家用小冰箱，现在都用大的，这必然要有复杂的技术来支撑，冰箱以前就一个空间，现在里面有7、8个空间，每个空间温度都要控制得非常精细，这会倒逼企业能力的提升。
所以，消费升级带来了行业的一个变化，就是品牌集中度高了，没有能力的企业跟不上这个升级的，自然就会被淘汰。
青岛海尔从2012年开始规划建设互联网工厂，到目前为止已经建成覆盖空调、冰箱、洗衣机、热水器、中央空调、电机、模具等品类的9大互联网工厂。我们走访了青岛海尔位于黄岛的中央空调互联网工厂，忍不住惊呼科技的力量。
中央空调互联工厂生产负责人胡建杰带领大家参观打包机，他说这个机器是员工自己的创意，借鉴了和面机的原理。员工提出来这个创意以后，IT团队找相关的资源方，比如设备厂商、管理团队，大家共同把这个创意实施出来。
我们注意到，工厂里很多工序都用机器人了，胡建杰说，我们需要的是知识型工人，能够操作机器人，甚至要求自己会编写程序。
何伟：不论是高端品牌，还是智慧家庭成套解决方案，都需要研发创新来支撑，能否介绍一下海尔的研发布*与成果？海尔有哪些“黑科技”？
梁海山：我们确实有很多可以转化成原创产品的技术，不论是传统的家电产品领域，还是智慧家电领域，我们都有非常多的技术布*。比如已经上市的无压缩机制冷酒柜，这在全世界都是非常领先的，目前还无法模仿。再比如卡萨帝双子云裳双子洗衣机，其实这种上下两个滚筒的创意在世界家电行业里30年前就有了，但是没有人能做出来，技术支持不了，海尔是在三年前做出来的，现在全球的企业都在模仿，但至今没有人能模仿出来。
这样的“黑科技”还有不少，但我们认为这不是最重要的，因为总会被人模仿出来的，只是时间问题。最重要的还是“黑科技”背后的支撑体系，企业靠什么来支持科技的持续创新，并且能够把科技的创新转化成核心竞争力，这才是最重要的，我们更注重这个体系的建设。
研发布*方面，我们一直坚持开放创新理念，“世界是我的研发部”。目前海尔在欧洲、美国、日本、韩国、新西兰、墨西哥、印度等地建立了10个研发中心，以研发中心作为根基和触手，以用户需求为变量，形成用户主导科技创新的10+N模式，并联全球上百万个资源，用户需求在哪里，研发资源进入哪里。
人单合一模式的实践主要依赖于互联网和物联网，在这个模式的体系中，其中很重要的一个构成部分就是大规模定制平台，德国工业4.0在做，青岛海尔自主研发的工业互联网平台COSMOPlat也在做。
但二者的区别也很明显。德国工业4.0以智能制造为中心，追求以机器换人的高效率，而COSMOPlat在关注智能制造的同时以服务用户为中心，由用户自己参与到个性化定制的流程中来。
何伟：我们国家提出“中国制造2025”的计划，海尔被列为国家智能制造的示范企业之一。从这个计划提出到现在，海尔已经取得了哪些成绩？到2025年，海尔的智能制造将是怎样的？
梁海山：海尔早在10年前就在朝着物联网、智能制造方面转型。在智能制造方面，目前，我们有9个互联工厂，这些是新建的，原来的老工厂也都在改造，我们的目标是要把所有的工厂都变成互联工厂。在互联工厂的基础上，我们建立了COSMOPlat平台。
在全球工业互联网发展的大环境下能够实现换道超车，走在世界制造舞台的中心。我认为离不开两点：
目前在行业中做到这一点的只有海尔。就全球范围来看，美国实现的是信息化带动工业化，德国是工业化带动信息化，追求的是信息化主导下的高效率。就国内来看，去年一年涌现出30多家工业互联网平台，更多是机器换人的高效率，驱动了企业数字化转型。海尔COSMOPlat不仅关注设备自动化、智能化、追求高效率，而且直接连用户，让生产的每件产品都是“有主的”，实现用户终身价值。这与我们人单合一的理念密不可分，海尔始终坚持人的需求是第一位的，“高精度指引下的高效率”本质就是和用户连接，是用数据化、数字化的方式满足了用户的最佳体验。
只有关注小数据才能真正的为用户提供解决方案，而不是仅仅生产产品。目前海尔生产线上生产的产品，51%是客户定制的，18%是消费者直接下单定制的，海尔的产品不入库率已达69%，这些产品不进仓库，直接配送到用户手中，订单交付周期缩短了50%。
目前，这个平台已经成为了一个社会化的平台，实现了跨行业跨区域复制，由海尔的9大互联工厂为样板，复制到12个行业、11个区域和20个国家，服务全球3.5万家企业，帮助他们实现提质增效、转型升级。
这个平台目前是国家智能制造示范平台，同时也被国际IEEE（全球电气和电子工程师协会，全球三大标准组织之一）立项为国际标准。我们计划把它打造成一个最领先的工业互联网平台，成为“国际样板”，希望有更多的企业联到这个平台上来。
无论是战略转型，还是品牌全球化，市场业绩是检验的最重要标准。海尔推动转型升级至今，反映在2017年度，旗下各品牌的市场份额及业绩表现如何？2018年又有哪些突破呢？
得益于公司早期布*高端产品，主打智慧家电，并在生产端发力智能制造，2017年前三季度，青岛海尔归母净利润同比增长48.48%，领先另外两大家电巨头格力和美的增长幅度37.68%和17.10%。
从二级市场来看，2017年度，青岛海尔股价涨幅超过90%。今年1月，欧睿国际公布的数据显示，海尔以10.5%的品牌份额第9次蝉联全球第一，目前对海尔品牌的估值是2900多亿。
着眼于未来，在物联网时代，海尔抢先布*的智慧家庭将为公司带来怎样的盈利增长点，将是检验青岛海尔的重要“赛点”。
马来自上就要实习了学校给安排的烟台富士康和青岛海尔去哪里比较好
去年暑假我一个学信号的同学去富士康实习，一个多月总共给了2000多块钱。据说一天10个小时，“见不到太阳”。吃的和住的都挺好，工作很枯燥、单一，用他的话说就是，在富士康干一年出来就是白痴了。青岛海信没了解，不知道。不过电子类的，会有多大差别·····
上海振为力钢半屋市青岛海尔手机维修站在哪里？
可以拨4006999999问一下
海尔总部在那?
地址：（总部）中国.青岛海尔路1号海尔工业园内邮编：266101电邮：9999@haier.com电话：086400-6999999传真：086532-88938459
青岛CBD万达奥润特超市已于6月12日停业！
各大电商平台竞争激烈
电商布*线下正在不断进行
但在这网络购物风行的时代
实体商超关门屡见不鲜
近日，青岛的又一家商超
市北区CBD万达奥润特超市
停止营业
青岛CBD万达奥润特超市已闭店，退出青岛舞台！
而早在5月31日，奥润特延吉路店就曾贴出过装修整改通知，但具体的开业时间并未告知和说明。
有网友称奥润特延吉路店已经贴出通知，将于2018年6月12日正式闭店，外租店正常营业，请各位顾客于2018年6月25日内持会员卡和购物卡至超市服务台办理会员积分兑换和购物卡余额退款事宜。
奥润特超市青岛店是山东东方集团与世界最大的不动产企业——万达集团，实施的战略合作商超项目之一。
据悉，奥润特已被收购，8月份在万达即将入驻新的超市，附近的居民们可以拭目以待了。
这是继4月19日
麦凯乐新都购物广场停业
4月30日
青岛永旺百丽广场店停业后
4月30日
华润万家海尔路店停业后
两个月内关门的第四家商超
4月26日，青岛华润万家生活超市有限公司海尔路分店发布了公告顾客书，宣布华润万家海尔路店（即崂山大拇指广场店）将于2018年4月30日停止营业。
各位亲爱的顾客朋友，感谢您长期以来对华润万家的支持与关爱！我们抱歉的通知您，因区域经营调整，华润万家青岛海尔路店将于2018年4月30日停止营业，自4月27日起门店营业时间调整为8：30-17：30，不便之处敬请谅解。
此前，曾有网友在网上发表评论
大拇指华润万家超市里的商品
正在五折出售
也出现了很多空货架
就在同一天，百丽广场的永旺超市也因合同到期，停止营业。
2018年4月19日，麦凯乐新都心店停业；
2018年4月30日，华润万家海尔路店停业；
2018年4月30日，青岛永旺百丽广场店停业。
2018年6月12日，青岛奥润特CBD万达店停业
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网友总结：这十多家大型商场停业
1、2018年3月，地处青岛市市北区福州路与哈尔滨路交会处，位于和达中心城中心地段的麦凯乐新都购物广场，发布了闭店公告，并于4月中旬正式停止营业。这处大型商场仅营业了2年零5个月。
2、2018年4月26日，青岛华润万家生活超市有限公司海尔路分店发布了公告顾客书，宣布华润万家海尔路店(即崂山大拇指广场店)2018年4月30日停止营业。2016年以来，华润万家却不断收缩山东地区门店，关店数量已经约有一半。除了2016年关停的济南经四路万达店以外，2016年11月4日，淄博光华路店停止营业。2017年8月底，华润万家在潍坊万达广场的门店突然关门。2017年11月15日，华润万家烟台海港路店因区域战略布*调整，停止营业。2017年底济宁太白路万达广场的华润万家也停止营业。2018年5月16日，作为山东首家的大众广场店也宣告停业。据不完全统计，2016年以来，华润万家已经在山东6地市关停了7家门店。
3、2018年4月30日，青岛永旺百丽广场店停业。地址在青岛市市南区，奥帆基地的旁边，百丽广场。
4、2016年8月28日，选址在市中心黄金地段——香港中路38号，立足岛城13年的阳光百货同样以关门收场。阳光百货于2003年9月29日开业，专门经营高端奢侈品牌。
5、韩国乐天玛特城阳店，在2009年3月开业到2011年2月停业，仅仅“存活了”不到两年时间。韩国乐天玛特，山东路店和崂山店，2015年7月关门。
6、世界三大零售商之一英国特易购（TESCO），英国乐购超市曾经发起了近年来青岛最热闹的价格战，想通过低价从利群手中抢夺客源。但火爆的场景仅仅持续了几个月。因管理团队不断更迭，乐购败下阵来。2013年6月青岛市四方区人民路乐购超市关门。2014年10月下旬起，乐购潍坊店、东营东二店、青岛即墨店、济南二环东路店也相继关闭。2015年7月10日，乐购青岛人民路店，改造成悦荟百货商场重新开业。2016年5月中旬，乐购青岛即墨店，改造成家家悦百货商场重新开业。位于青岛市城阳区家佳源超市路口的乐购、乐都汇超市，至今还没有开业。
7、美国沃尔玛超市，青岛市城阳区店，2010年11月正式营业时，也曾红极一时，顾客盈门。开业仅三年就关门歇业，2013年12月18日关门。
8、青岛市市南区山东路，深业广场裙楼，巴黎春天广场，2014年9月1日关门。广东省金叶珠宝，重新装修，2016年10月1日国庆节，重新开业。春天百货于2006年10月收购了位于青岛市山东路9号的“海信广场”，并于2007年2月9日正式更名为青岛中山巴黎春天百货有限公司，曾是青岛高端百货的代表商场之一。
9、青岛市李沧区，李村，佳乐家超市，属于潍坊百货集团，2014年12月关门。后来，改造成国货商场重新开业。
10、法国家乐福超市，青岛市市北区辽阳路店，2017年12月28日关门。地址，市北区辽阳西路与福州北路交会处。
11、青岛市李沧区，东李村，欧尚购物广场，2017年4月24日关门。
12、2015年8月，五星电器在青岛的9家门店全部关门停业。
13、大连万达集团青岛万达百货亏损严重：李沧店2015年2月关门，市北区CBD万达广场店压缩调整，四、五两层改造成餐饮服务业。
14、金街至今还没有开业。金街的地址在青岛市市南区香港中路，佳世客商场的旁边，是地下人防工程。
15、泛海国际广场，至今还没有开业。从2006年该项目立项至今，已经12年了。该项目的地址在青岛市市南区福州南路，青岛市劳动*对面，距离佳世客商场100米。
来源：青岛之北、大众网、青岛楼市面面观
编辑：二姐
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青岛海尔路上的华润万家具体在哪里？哪些公交车能到？
在：崂山区海尔路与同安路路口在本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图最新数据为准。国信体育馆站下，能到的公交，图上都标好了！
